A ‘method’ for selforganization

Ello,

My thesis of the study bedrijfskunde MER has not yet been uploaded on my website I see.

Maybe it could help or inspire someone out there.

Finding out a method for complex processes like selforganization is a hard nut to crack so to speak.

Its like the harder you try to rationalize or squeeze the last bit of soap, the further away it gets from ya.

Anywho,

Maybe it could somehow be added to existing literature or for ongoing research towards self-organization in social human systems.

Happy to hear critical constructive feedback,

Kees

p.s. I also have to revise my own articles including this old thesis, so bear that in mind please.

p.s.s. and yes, it’s in Dutch.

………………………………………………………………………………………………………………………………….

           
           
  AVANS HOGESCHOOL  
   

Inhoud                                                                                                                             1

Begrippenlijst                                                                                                                  2

Inleiding                                                                                                                           5

Hoofdstuk 1; Oriëntatie organisatie, omgeving en probleem                                        7

1.1 Omschrijving organisatie en betreffende organisatieonderdeel                              7

1.2 De aanleiding, relevantie en achtergrond van het probleem                                   7

1.3 Onderzoeksplan                                                                                                        8

Hoofdstuk 2; Theoretisch kader                                                                                    10

2.1 De betekenis en begripsontstaan van zelforganisatie                                            10

2.2 De kenmerken en randvoorwaarden van zelforganisatie gezien als complex en adaptief systeem                                                                                                       11

2.3  Een introductie van Holacracy                                                                               11

Hoofdstuk 3;  Onderzoekresultaten                                                                              12

3.1 De interpretatie van zelforganisatie in de praktijk                                                 12

3.2 De uiting van de gevonden randvoorwaarden in de praktijk                                 12

Hoofdstuk 4; Conclusies en aanbevelingen                                                                  15

4.1 Conclusies                                                                                                                15

4.2 Aanbevelingen                                                                                                         16

Bibliografie                                                                                                                   18

Bijlagen                                                                                                                          20

1.1 Interviewvragen                                                                                                      20

1.2 Fragmenten en codering interviews                                                                       21

1.3 Fragmenten participerende observaties                                                                47

1.4 Geïntegreerd beslissingsmakingsproces                                                                 50

1.5 Interviews probleemverkenning                                                                             50

1.6 Afstudeeropdracht                                                                                                  55

1.7 Wat is Holacracy                                                                                                      56

1.8 Tabel bevindingen praktijkonderzoek                                                                     56

Begrippenlijst

Begrenzing; Een systeemgrens is de begrenzing van een systeem, een begrip uit de systeembenadering. In de systeembenadering wordt de systeemgrens gebruikt om te kijken welke interactie er is tussen het systeem (binnen de grens) en de omgeving (buiten de grens).

Complexiteit; Met complexiteit wordt in de systeemtheorie in het algemeen een eigenschap van een complex systeem of model bedoeld die niet is af te leiden uit elk van de afzonderlijke componenten maar alleen uit het systeem of model als geheel.

Complex en adaptief systeem (CAS); Een complex adaptief systeem of kortweg CAS is in de systeemtheorie een complex systeem waarvan de onderling verbonden componenten de mogelijkheid hebben zich aan te passen en te “leren” van eerdere ervaringen.

Consentbeginsel; Consent als basis voor besluitvorming houdt in dat een besluit genomen is, wanneer geen van de aanwezigen beargumenteerd en overwegend bezwaar heeft tegen het nemen van het besluit. Consent verschilt van consensus in de zin dat degene die “consent geeft” niet “voor” het voorstel hoeft te zijn, alleen maar “niet tegen”. Consent onthouden is niet gelijk aan een veto uitspreken omdat degene die consent onthoudt de argumenten moet geven waarop de consentonthouding is gebaseerd, bij veto is dit niet noodzakelijk.

Dissipatieve structuur; Een dissipatief systeem of dissipatieve structuur is een open systeem dat met zijn omgeving energie en materie uitwisselt. Een dissipatief systeem is hierdoor niet in thermodynamisch evenwicht. De term dissipatieve structuur is bedacht door Ilya Prigogine, die de Nobelprijs voor de scheikunde ontving voor zijn werk hieraan.

Entropie; Entropie is een maat van wanorde, of de afname van bruikbare energie. De entropie neemt toe tot een maximum. Met het verloop van de tijd vallen alle fysische systemen uit elkaar; alles neigt tot wanorde.

Evolutief doel; Organisaties organiseren zich actief rondom een evolutief doel dat continu in ontwikkeling is. Dit doel geeft bestaansrecht aan de organisatie en gaat over de waarde die zij toevoegt aan de wereld. Dit is een iteratief proces waarbij alle leden van de organisatie actief luisteren naar wat de organisatie te doen heeft in de wereld en daarnaar handelen.

Emergentie; Emergentie is een begrip dat met name centraal staat in de systeemtheorie en de filosofie. Het betreft de ontwikkeling van complexe georganiseerde systemen, die bepaalde eigenschappen vertonen die niet zichtbaar zijn door louter een reductie van hun samenstellende delen. Door interactie ontstaan eigenschappen, patronen, regelmatigheden en/of geheel nieuwe entiteiten.

Equilibrium; Equilibrium is een begrip uit de systeemtheorie waarbij een systeem een staat van evenwicht bereikt tussen tegenovergestelde krachten.

‘Edge of chaos’; De ‘edge of chaos’ of de rand van chaos is een veelbesproken concept in de systeemtheorie waarbij een systeem zich bevindt ergens tussen het spectrum van algehele orde of chaos. Tussen dit spectrum ontstaat er complex gedrag waarbij de onderdelen van het systeem nooit helemaal op één plaats blijven en ook niet volledig verdwijnen in turbulentie.

Equifinality; Equifiniality is een begrip uit de systeemtheorie wat betekent dat er in open systemen meerdere manieren zijn om een gewenste staat te bereiken. 

Feedbackmechanisme; Feedbackmechanisme is een proces waarin je het effect of het resultaat van een actie teruggeeft om de volgende actie aan te passen. Het is essentieel voor de werking en overleving van alle regulerende mechanismen in levende en niet-levende natuur. En natuurlijk ook in door de mens gemaakte systemen als een schoolsysteem en de economie. Als wederkerige stroom is feedback onderdeel van alle interacties. Of dit nu gaat om mens-tot-mens, mens-tot-machine, of machine-tot-machine, dat maakt geen verschil in de definitie van feedback.

In de context van een organisatie is feedback: de informatie die je stuurt naar een individu of groep over het eerder vertoonde gedrag. Daarmee kan deze haar huidige en toekomstig gedrag aanpassen om de gewenste resultaten te bereiken. Deze definitie laat zien dat elkaar aanspreken meer is dan een competentie alleen.

Gesloten systeem; In de natuurwetenschap is een gesloten systeem in strikte zin, een systeem dat geen materie en-of energie uitwisselt met de omgeving. In de praktijk spreekt men vaak van een gesloten systeem als er een beperkte uitwisseling plaats vindt. 

Governance meeting; De governance meeting is een bijeenkomst in Holacracy die elke cirkel in de organisatie kan organiseren. De focus tijdens de governance meeting is om de structuur van de cirkels aan te passen.

Natuurlijke hiërarchieën; Natuurlijke hiërarchieën zijn een logische set van systemen binnen systemen waarbij de complexiteit steeds verder toeneemt. De subsystemen kijken ‘omhoog’ voor een ‘hogere doelstelling’ of purpose en ‘omlaag’ voor een functie om dat hogere doel te dienen. Deze hiërarchieën ontstaan buttom up vanuit de onderdelen in een systeem waarbij de hiërarchie voldoende rekening houdt met het welzijn, de vrijheden en verantwoordelijkheden van de subsystemen en van het gehele systeem.

Open systeem; Een open systeem is een systeem dat voortdurend interacteert met zijn omgeving en daarbij al zijn inherente kenmerken behoudt, waaronder de openheid zelf.

Positieve en negatieve feedback loops; Positieve feedback is gericht op verandering van het systeem terwijl negatieve feedback gericht is op het behouden van het systeem.

Redundantie; Redundantie is een begrip uit de systeemtheorie waarmee er wordt bedoeld dat er in een systeem ergens meer van is dan noodzakelijk. Het betekent letterlijk ‘overbodig’ of ‘overtollig’ maar zorgt ervoor dat er in een systeem ruimte is voor fouten en schade aan onderdelen waardoor de functie overgenomen kan worden door de overtollige onderdelen.

Synergetische relaties; Synergetische relaties zijn relaties waarbij er sprake is van een wederzijds voordeel. Het effect van de samenwerking van de betrokken partijen is daarin meer dan dat de partijen individueel zouden werken.

Spanningen; Spanningen is een veelvoorkomend begrip in Holacracy wat vrijuit wordt vertaald als het verschil tussen wat men ervaart en wat zou kunnen zijn. Spanningen dienen als brandstof voor organisatieverandering en het kan gelezen worden als problemen of kansen die het verschil tussen de huidige staat en gewenste staat aangeven.

Tactical meeting; Naast de governance meeting heeft Holacracy ook een tactical meeting waarin de betrokkenen op operationeel niveau beslissingen kunnen nemen en informatie kunnen delen. Hier wordt er geen gebruik gemaakt van het consentbeginsel.

Top-down causaliteit; Hogere niveaus of levels in de hiërarchie van een systeem hebben een causale relatie met lagere niveaus van een systeem

Zelforganisatie; Zelforganisatie is een proces waarbij in een complex of chaotisch systeem spontane structuren ontstaan indien er een externe kracht of bron van energie aan wordt toegevoegd. Dit gebeurt zonder tussenkomst van een centrale autoriteit en ontstaat uit de interacties tussen de onderdelen in een systeem.

Inleiding

Toen ik aan de opleiding bedrijfskunde MER begon had ik eerlijk gezegd geen idee hoe mijn verdere toekomst eruit zou zien. Ik heb daar nog steeds geen flauw benul van en ik denk dat het de kunst is om hier vrede in te vinden. Ik dacht:‘Ik kies gewoon lekker breed in mijn interesses, dan kan het nooit de verkeerde keuze zijn.’ In het kader van zelforganisatie blijf je dan in ieder geval met voldoende mogelijkheden over. De afgelopen 6 jaar heb ik veel getwijfeld. Niks staat vast en soms is dat voor mij erg lastig; ‘die zee van oneindige mogelijkheden’ kan zowel bevrijdend als verstikkend werken. Je kan er letterlijk gek van worden! Toch maar een half jaar stages lopen in China en eventueel meteen emigreren? Of toch maar weer terug naar school om die opleiding af te maken? Of… een tijdje weg naar Zuid-Amerika om een overgewaaide Druïdische community te onderzoeken? Het leven en de manier waarop we ons ontwikkelen is wat dat betreft een puzzel, waarvan we enkel achteraf het grotere plaatje kunnen zien. Niet helemaal eerlijk dus… een puzzel leggen waar je je geen voorstelling van kan maken. De keuzes die we in het ‘nu’ maken echoën na in onze toekomst en toch dient elk moment weer aan met een kans voor verandering, om het verleden los te laten en gebaande paden te verlaten.

Dit verhaal brengt mij meteen op het onderwerp van dit onderzoek; zelforganisatie. Meerdere mensen en instanties schijnen last te hebben van deze onwetendheid over de toekomst die alleen maar erger schijnt te worden gezien de almaar stijgende complexiteit van de wereld waarin we verkeren. Het voorspellen en controleren van de toekomst is een rusteloze bezigheid en kost vaak meer energie dan dat het opbrengt.

Ik ben er dan ook pas recentelijk achter gekomen dat er een hele wetenschap, enigszins relatief jong, en niet bepaald exact, bestaat over het leggen van een puzzel waarvan het eindplaatje onzeker is. Deze zogeheten systeemtheorie wordt naar mijn weten ontzettend relevant in de toekomst om complexe uitdagingen zoals epidemieën, klimaatverandering, economische recessies en jawel, ook organisatie- en managementvraagstukken het hoofd te bieden. Onwetendheid over de toekomst is namelijk niet erg: het vormt een leemte waardoor we onszelf openstellen om in het moment continue nieuwe dingen te blijven leren en aan te passen waar nodig. Ik ben dan ook ontzettend blij dat ik eindelijk woorden kan plakken aan mijn overpeinzingen; zoals ‘complexiteit’, ‘spontane orde’, ‘zelforganisatie’, ‘orde uit chaos’, ‘complex en adaptief systeem’ etc.

Het is dan ook niet verwonderlijk dat het lectoraat SWO, waarvoor dit onderzoek wordt uitgevoerd, problemen ondervindt met het adequaat beantwoorden van verzoeken over zelforganisatie en de mogelijke implementatie ervan. Het is namelijk geen exacte wetenschap. Het kan op veel verschillende manieren worden geïnterpreteerd en tot op heden is er nog geen algemeen geaccepteerd raamwerk ontwikkelt.

Ook dit onderzoek geeft geen exacte antwoorden op hoe zelforganisatie ‘ontworpen’ of gemodelleerd kan worden of hoe er met zekerheid een bepaalde organisatieverandering kan worden ingevoerd aangezien dit zou betekenen dat we het leven zelf zouden kunnen nabootsen. Wel wordt er in dit onderzoek getracht om inhoudelijk meer begrip te creëren over zelforganisatie, complexiteit en de achterliggende randvoorwaarden die dit fenomeen mogelijk zouden maken.

Er is daarom de afgelopen 20 werkweken onderzoek verricht bij 5 verschillende organisaties in de praktijk om het sociale verschijnsel van zelforganisatie nader te bestuderen. De systeemliteratuur is geraadpleegd om een achterliggend verklaringskader te ontwikkelen dat hopelijk bijdraagt aan het verder ontwikkelen van een conceptuele visie van zelforganisatie die past bij het lectoraat zodat organisaties beter ondersteund kunnen worden in de ontwikkeling hiervan.

Veel leesplezier,

Hoofdstuk 1; Oriëntatie organisatie, omgeving en probleem

1.1 Omschrijving organisatie en betreffende organisatieonderdeel 

Het onderzoek wordt verricht voor het Expertisecentrum Sustainable Business (ESB) dat onderdeel is van Avans Hogeschool te Breda. Avans wil bijdragen aan een duurzame economie in de regio Brabant via het expertisecentrum ESB. Het expertisecentrum maakt zich relevant door praktijkgericht onderzoek te doen naar duurzaamheid. Een belangrijk vraagstuk daarbij is hoe organisaties tijdig kunnen inspelen op de zich steeds sneller veranderende omgeving. (Expertisecentrum sustainable business, 2015, p. 5 en 6).

Het betreffende organisatieonderdeel is het lectoraat ‘Sustainable Working and Organizing – SWO’. Dit lectoraat focust op hoe de inzet van co-creatie, holistisch denken en actieleren kan bijdragen aan duurzame ontwikkeling (Sustainable working and organizing, z.d.). Door in multidisciplinaire teams onderzoek te doen naar de organisatorische kanten van innovatie, wil het lectoraat zich onderscheiden op het gebied van duurzame ontwikkeling. Zelforganisatie is daarbij één van de onderzoeksthema’s die wordt benadrukt. (Sustainable working and organizing, z.d.).

1.2 De aanleiding, relevantie en achtergrond van het probleem

Er bestaat een grotere behoefte om om te kunnen gaan met een alsmaar stijgende complexiteit in de omgeving waarin organisaties verkeren (Expertisecentrum sustainable business, 2015, p. 5 en 6). De opleiding HRM van Avans in Breda en het lectoraat SWO ontvangen namelijk met regelmaat verzoeken van organisaties om hen te ondersteunen met onderzoek naar het ontwikkelen en implementeren van (vormen van) zelf organiseren(Zie bijlage 1.6) Organisaties willen graag meer weten over zelforganisatie in algemene zin en wat voor effecten zelforganisatie heeft (Zie bijlage 1.5.1 en 1.6).

Op het moment doet het lectoraat SWO geen consistent onderzoek naar zelforganisatie omdat het geen centraal thema is, er maar een beperkte capaciteit beschikbaar is en de samenstelling binnen het lectoraat steeds wisselt (Zie bijlage 1.5.2). Tevens is er onvoldoende samenhang tussen de verrichte onderzoeken, stapelen onderzoeksresultaten zich op en ontwikkelt iedere onderzoeker zijn eigen conceptuele kader over zelforganisatie(Zie bijlage 1.5.1). Hierdoor heeft het lectoraat geen gezamenlijke en conceptuele visie over zelforganisatie om de kennis van deze onderzoeken te integreren en te communiceren naar externe of interne partijen (Zie bijlage 1.5) Voorbeelden van deze onderzoeken zijn; onderzoek bij Amarant naar Krachtige teams (2016), beknopte onderzoeken door eerstejaarsstudenten bij 10 zorgorganisaties (2017) en afstudeeronderzoek bij de GGD West Brabant (2017/2018).

Er zijn daarom afstudeeropdrachten geformuleerd om te onderzoeken wat er bedoeld wordt met zelforganisatie en hoe organisaties het beste ondersteund kunnen worden in de ontwikkeling van vormen van zelforganisatie.

Traditionele managementmethodes van controle en beheersing waarin men uitgaat van een voorspelbare en controleerbare werkelijkheid zijn over het algemeen ontoereikend indien men te maken krijgt met complexiteitsvraagstukken (Nieuworganiseren, 2012). Zelforganisatie zou wel een antwoord kunnen geven op de behoefte om tijdig in te spelen op de zich steeds sneller veranderende omgeving.

1.3 Onderzoeksplan

1.3.1 Probleemstelling en omschrijving

‘Het lectoraat SWO is momenteel niet in staat om vragen op het gebied van zelforganisatie adequaat te beantwoorden.’

Dit betekent dat het lectoraat een handelingsprobleem ondervindt vanwege een kennistekort en onvoldoende samenhang tussen al verrichte onderzoeken op het gebied van zelforganisatie. Hierdoor heeft het lectoraat geen gezamenlijke conceptuele visie over zelforganisatie. Dit uit zich bijvoorbeeld in het niet benutten van kansen om organisaties te ondersteunen in de behoefte naar de ontwikkeling en implementatie van zelforganisatie.

1.3.2 Onderzoeksvraag

“Welke kenmerken en randvoorwaarden liggen volgens de theorie ten grondslag aan zelforganisatie, hoe komen deze tot uiting in de praktijk van organisaties en hoe kan het lectoraat toekomstige verzoeken over zelforganisatie beter beantwoorden?”

1.3.3 Deelvragen

1. Wat betekent zelforganisatie?

2. Welke kenmerken en randvoorwaarden liggen volgens de theorie ten grondslag aan zelforganisatie?

3. Hoe komen de randvoorwaarden voor zelforganisatie tot uiting in de praktijk van organisaties? 

4. Hoe kan het lectoraat toekomstige verzoeken beter beantwoorden?

1.3.4 Doelstelling onderzoek

Het onderzoek heeft tot doel het verkrijgen van kennis en inzicht over de betekenis, kenmerken en randvoorwaarden van zelforganisatie en hoe deze tot uiting komen in de praktijk van organisaties. De resultaten uit dit onderzoek dragen bij aan de ontwikkeling van een conceptuele visie van zelforganisatie waarmee het lectoraat SWO organisaties of andere partijen beter kan ondersteunen de ontwikkeling en de implementatie van zelforganisatie.

1.3.5 Opdrachtformulering

Er wordt gedegen literatuuronderzoek verricht om een achterliggend verklaringskader te maken over de betekenis, randvoorwaarden en kenmerken van zelforganisatie. Het praktijkonderzoek is beschrijvend van aard waarbij er onderzocht wordt hoe organisaties zelforganisatie interpreteren en hoe de randvoorwaarden van zelforganisatie tot uiting worden gebracht. Vervolgens worden er aanbevelingen gedaan zodat het lectoraat in de toekomst beter om kan gaan met soortgelijke verzoeken.

1.3.6 Onderzoeksopzet

De onderzoeksvraag wordt beantwoord door gebruik te maken van kwalitatief onderzoek. Kwalitatief onderzoek is geschikt voor de complexiteit van het onderzoeksonderwerp vanwege de nadruk op de context waarin het onderwerp zich afspeelt. Onderzoek doen naar de beleving, interpretatie en uiting van zelforganisatie in de praktijk zou net zo relevant zijn als kwantitatief onderzoek in het complexiteit denken. (Smaling, 2016)

De data worden verzameld door zowel literatuur- als praktijkonderzoek. Verschillende wetenschappelijke bronnen zijn geraadpleegd om een achterliggend verklaringskader van zelforganisatie te formuleren waarin de betekenis, kenmerken en randvoorwaarden van zelforganisatie inzichtelijk worden gemaakt. Hiervoor is de zogenaamde ‘sneeuwbalmethode’ gebruikt waardoor relevante en soortgelijke bronnen zijn opgestapeld. (rug, 2017)

Het veldonderzoek is verricht m.b.v. een ‘meervoudige case study’ waarbij er sprake is van één onderzoekseenheid of verschijnsel, in dit geval het verschijnsel zelforganisatie, dat in meerdere organisaties of cases wordt onderzocht (Swanborn, 2013, p. 12 en 13). Het kiezen voor meerdere cases vergroot de validiteit en generaliseerbaarheid van de resultaten naar een grotere populatie van cases van hetzelfde algemene type (Swanborn, 2013, p. 21). De data is verzameld door gebruik te maken van diepte-interviews en participerende observaties. Deze vorm van ‘mixed methods’ is geschikt om zelforganisatie in detail te kunnen beschrijven waarbij zowel de betekenis van zelforganisatie als de uiting van de gevonden randvoorwaarden wordt onderzocht (Smaling, 2016).

Door onderzoek te doen bij organisaties worden de data verzameld in de natuurlijke omgeving waarin het verschijnsel zich afspeelt. Voorbeelden hiervan zijn; tactical en governance meetings, lezingen en observaties gedurende het bezoek. De resultaten worden gedocumenteerd, gecodeerd en vervolgens geïnterpreteerd door deductief te redeneren op basis van het achterliggende verklaringskader. 

Het praktijkonderzoek bestaat uit vijf verschillende cases van organisaties die, op Buurtzorg na, gebruik maken van Holacracy als methode voor zelforganisatie. Er is gekozen voor Holacracy omdat er gebruik kon worden gemaakt van het netwerk van Energized.org die deze methode adviseert aan haar klanten. Dit verhoogt de toegankelijkheid van beschikbare informatie voor het onderzoek en past binnen de relatief korte onderzoeksperiode van 20 werkwerken.

Hoofdstuk 2; Theoretisch kader

2.1 De betekenis van zelforganisatie en het ontstaan van het begrip

Verschillende interpretaties en etymologische achtergronden van (zelf)organisatie  zijn gevonden om een gedeeltelijk antwoord te geven op deelvraag 1; ‘Wat betekent zelforganisatie?’.

‘Zelforganisatie’ vertaalt zich naar twee verschillende woorden; ‘zelf’ en ‘organisatie’. Zelf is als aanwijzend voornaamwoord te gebruiken in verschillende contexten. In de context van dit onderzoek wordt het gebruikt als ‘vanzelfsprekend’ ofwel ‘automatisch’ (etymonline, z.d.). Organiseren gebeurt als het ware ‘vanzelf’ ofwel ‘automatisch’ zonder dat hier een bewust proces aan vooraf gaat. ‘Zelf’ wordt in de context van dit onderzoek ook vertaalt naar ‘de plaats waar de identiteit van een persoon is gelokaliseerd’ (Becker, 2012), waarmee wordt bedoeld dat een organisatie bestaat uit een aantal individuen met ieder een eigen identiteit. Daarnaast wordt ‘zelf’ ook geïnterpreteerd als ‘self as agent’ waarin het ‘zelf’ gezien wordt als ‘een erkenning van de eigen affectieve werkzaamheid’ (Becker, 2012). Individuen hebben onder deze interpretatie keuzevrijheid om onafhankelijk te kunnen handelen t.o.v. anderen.

Organisatie betekent letterlijk in het Latijn ‘organum’ ofwel ‘orgaan’ (Etymonline, z.d.). Het is niet verwonderlijk dat het woord afstamt van iets ‘organisch’ aangezien zelforganisatie een bekend fenomeen is in de natuurwetenschappen. Een voorbeeld hiervan is een zwerm vogels die als geheel complexe structuren vormen zonder dat er één leider is en zonder tegen elkaar aan te botsen. Dit gebeurt individueel en ontstaat door interacties op lokaal niveau. In zulke systemen kan er géén centrale regie of leider worden vastgesteld en ontstaat er orde uit de context die door de individuen gezamenlijk wordt gecreëerd. (Astrid Huygen, 2012)

Naast de natuurwetenschappen komt zelforganisatie ook terug in organisatievraagstukken, specifiek in managementvraagstukken. Managers zijn erop gericht medewerkers te ondersteunen zelfstandig te functioneren in plaats van top-down de organisatie te leiden. (Astrid Huygen, 2012, p. 9) Deze veronderstelling wordt ondersteund vanuit de sociale netwerktheorie die stelt dat organisaties ontstaan vanuit de netwerken die mensen creëren. (communicatietraining, z.d.)

‘Organisatie’ wordt in dit onderzoek breed geïnterpreteerd op basis van het idee van ‘orde’ en ‘entropie’. Deze theorie stelt dat organisatie gelijk staat aan ‘ordening’ ofwel ‘symmetrie’, het tegenovergestelde van wanorde of entropie, inclusief een bepaalde functie van deze ordening. Een systeem kan geordend zijn, maar hoeft dus niet per se georganiseerd te zijn indien er geen functie is voor deze ordening. (Complexitylabs, z.d.) (Heylighen, z.d., p. 11)

2.2 De kenmerken en randvoorwaarden van zelforganisatie gezien als complex en adaptief systeem

Deze paragraaf geeft een antwoord op deelvraag 2; ‘Welke kenmerken en randvoorwaarden liggen volgens de theorie ten grondslag aan zelforganisatie?’.

“De systeemtheorie is een multidisciplinaire theorie over de systematische beschouwing van systemen in de natuur, wetenschap en of maatschappij. Deze theorie is gericht op de complexiteit en onderlinge afhankelijkheid tussen en binnen systemen, wat in de praktijk vaak vereenvoudigd wordt door alleen naar bepaalde aspecten uit het systeem te kijken.” (Paul Huguenin, 2007, pp. 87, 88)

Complexiteit betekent letterlijk in het Latijn; ‘com; samen met’ en ‘plectere; verbinden of verweven (etymonline, z.d.). Als de complexiteit stijgt, wordt er in dit onderzoek bedoelt dat het netwerk dat ontstaat uit de interacties tussen verschillende onderdelen in een systeem stijgt.

De hoeveelheid aan onderdelen, de diversiteit tussen deze onderdelen en de mate van wederkerigheid en verbondenheid zijn allemaal variabelen die de complexiteit bepalen (Complexitylabs, 2017). De contexten waarin systemen, zoals organisaties van mensen, zich  bevinden worden daardoor bepalend voor de ontwikkeling van deze systemen. Deze context wordt vaak buiten beschouwing gelaten in het Newtoniaanse paradigma die systemen in isolatie onderzoekt. De systeemtheorie gebruikt daarom zowel holistische als analytische onderzoeksmethodes.

Een andere manier om complexiteit te begrijpen komt vanuit de informatietheorie die stelt dat complexiteit de (minimale) mate is van informatie die ervoor nodig is om een systeem te omschrijven. Dit betekent dat complexiteit een relatief begrip is t.o.v. de hoeveelheid aan informatie dat het kost om een systeem te beschrijven en dat elk systeem in principe gezien kan worden als een informatiesysteem. (Pieter Jansen, z.d.)

De kenmerken en randvoorwaarden worden visueel en tekstueel verder toegelicht op een aparte A3 poster die bijgeleverd wordt met het verantwoordingsrapport.

2.3  Een introductie van Holacracy

In deze paragraaf wordt Holacracy globaal geïntroduceerd zodat de lezer een indruk krijgt welke methode van zelforganisatie is onderzocht gedurende het onderzoek. Het geeft ook een theoretische ondersteuning in het beantwoorden van deelvraag 3; ‘Hoe komen de randvoorwaarden voor zelforganisatie tot uiting in de praktijk van organisaties?’ Zie hiervoor bijlage 1.7

Hoofdstuk 3;  Onderzoekresultaten

3.1 De interpretatie van zelforganisatie in de praktijk

Door te vragen naar wat voor soort voorstelling mensen hadden van zelforganisatie en wat het verschil daarmee was in de praktijk wordt er een gedeeltelijk antwoord gegeven op deelvraag 1; ‘Wat betekent zelforganisatie’?

Hierop is geantwoord dat er een bepaalde mate van vrijheid en verantwoordelijkheid voor eigen inbreng zou zijn zonder tussenkomst van managers of andere tussenpersonen. Zo had een respondent van Springest de volgende voorstelling; ‘geen manager om je vertellen wat te doen, en dat was ook zo’. Een respondent van Voys stelde het zich voor als: ‘dat je zelf vrijheid hebt om te ondernemen binnen geschetste kaders.’

Het wordt ook wel vergeleken met werken alsof je zelfstandig ondernemer bent in een organisatie waarin er direct contact is tussen klanten en collega’s en acties sneller worden uitgevoerd. Dit blijkt uit het volgende fragment van een respondent van Buurtzorg; ‘Dat je als team zijnde direct contact hebt met cliënten en collega’s’ en uit een fragment van Arpa Lean Learn; Voorstelling was veel meer werken alsof je zelfstandig ondernemer bent.’

3.2 De uiting van de gevonden randvoorwaarden in de praktijk

In deze paragraaf worden de gevonden resultaten beschreven over deelvraag 3; ‘Hoe komen de randvoorwaarden voor zelforganisatie tot uiting in de praktijk van organisaties?  In bijlage 1.8 zijn de bevindingen hiervan overzichtelijk weergegeven a.d.h.v. van onderliggende structuur. 

3.2.1 Werking van het evolutieve doel van een organisatie

Het stellen van een evolutief doel zorgt ervoor dat organisaties zoeken naar de beste aanpassing t.o.v. de omgeving. De nadruk ligt daarbij op het maken van organisatieveranderingen die bijdragen aan het evolutieve doel waarbij er tevens sprake is van co-evolutie. Dit blijkt uit de observaties (Zie bijlage 1.3) gedurende de governance meetings van Springest en Pro6managers en specifiek de bezwarenronde. Voorstellen die dienen als invoer voor organisatieveranderingen worden gedurende de bezwarenronde getoetst door te evalueren of deze enige schade toebrengen of niet bevorderend zijn(Zie bijlage 1.4). Een voorbeeld hiervan is dat er bij Springest een voorstel werd afgekeurd omdat het niet aansloot bij de juiste rol en verantwoordelijkheden van de cirkel (Zie bijlage 1.3.2). Dat er daarbij sprake is van co-evolutie blijkt uit het antwoord van de respondent op de vraag hoe de organisatie zich aanpast op veranderingen vanuit de omgeving waar de organisatie geen invloed op heeft;

‘Springest gebruikt extern opgelegde invloeden als invoeringen om de organisatiestructuur zo nodig aan te passen op wat gewenst is vanuit de omgeving. Het is niet nodig heel de organisatiestructuur opnieuw uit te vinden, aanpassen is voldoende.’

Een andere uiting is dat er een bepaalde kadering ontstaat waarin gewerkt wordt. Deze kadering wordt als prettig ervaren omdat het structuur aanbrengt waardoor creativiteit beter tot uiting kan komen. Rollen, cirkels en verantwoordelijkheden zijn duidelijk vastgesteld waardoor iedereen weet hoe hij of zij bijdraagt aan het grotere geheel. Dit blijkt uit de volgende antwoorden van de respondenten op hoe de afbakening van de regels wordt ervaren en hoe de onderzochte organisaties zich verhouden tegenover traditionele werkmethodes;

‘De regels zijn duidelijk. Elke cirkel en rol hebben hun eigen doel en hun eigen verantwoordelijkheden. Daarin weet een collega heel goed waar zijn of haar verantwoordelijkheden onder vallen. Daarnaast zijn er natuurlijk de ‘spelregels’ van Holacracy. Dit is enorm ingebakken met elke collega; inhoudelijk worden veel collega’s geconfronteerd met Holacracy gedurende de wekelijkse overleggen, die door de spelregels gestructureerd zijn. Hier zijn bepaalde rollen die de regels meer/beter moeten kennen dan de andere aanwezige collega’s door hun rol tijdens het overleg.’

‘Springest is beter in staat om de creativiteit van de mensen tot uitdrukking te brengen. De organisatiestructuur werkt dus bevorderend om de creativiteit van de medewerkers te benutten. Er is niet zozeer meer creativiteit, maar wel meer mogelijkheden om deze tot uitdrukking te brengen.’ 

Nog een uiting is dat er bekeken wordt tijdens de selectie en werving van medewerkers of deze passen bij het evolutieve doel. Dit blijkt uit meerdere antwoorden op de vraag op welke criteria er wordt gelet om te bepalen of iemand geschikt is voor de organisatie;

‘De Voys match zoals wij dat noemen. Dus past iemand binnen het DNA van de organisatie en het gedachtegoed. Meestal houden wij bijv. 3 collega’s over na selectie die allemaal het werk kunnen of kunnen leren. De organisatie match is daarbij doorslaggevend.’

3.2.2. Distributie van autoriteit in de organisatie

De medewerkers kunnen in de onderzochte organisaties op verschillende manieren invloed uitoefenen zonder tussenkomst van een centrale autoriteit. Het officiële moment om op beleids- en operationeel niveau invloed uit te oefenen is tijdens de governance en tactical meeting. Andere manieren zijn het oppakken van projecten die aansluiten bij het evolutieve doel, het delegeren van taken aan relevante rollen of in het helpen definiëren van het evolutieve doel. Dit blijkt uit verschillende antwoorden op de vraag hoe de respondenten invloed kunnen uitoefenen in de organisatie;

‘Op welke manier niet? Vanuit mijn rollen kan ik spanningen verwerken door taken aan relevante rollen te geven, projecten aan te vragen of door governance voorstellen te doen. Ik kan binnen mijn rollen zelf kiezen wat voor projecten ik op start.’

Medewerkers kunnen de governance meeting gebruiken om de organisatiestructuur van de cirkels aan te passen op basis van spanningen. Nieuwe voorstellen en eventuele bezwaren hierop worden geuit leidend door een afgebakende overlegstructuur (Zie bijlage 1.4). Door gebruik te maken van het consentbeginsel wordt er een geïntegreerd besluit genomen waardoor de spanningen zijn verholpen en de organisatiestructuur is aangepast. Gedurende de tactical meeting wordt er geen gebruik gemaakt van het consentbeginsel maar kan er invloed worden uitgeoefend in open dialoog en discussie.

3.2.3. Hoge mate aan verbinding en wederkerigheid tussen een diversiteit aan semiautonome onderdelen

Deze randvoorwaarde betreft verschillende elementen. Het eerste element betreft de kwaliteit van de onderlinge communicatie waarbij er sprake is van voldoende verbinding en wederkerigheid. Interpersoonlijke vaardigheden, zoals, feedback kunnen geven en ontvangen en het creëren van een ‘veilige omgeving’ waarin er open en direct gecommuniceerd kan worden zijn daarbij van belang. Dit blijkt uit het antwoord van respondenten op wat de belangrijkste uitdagingen waren om te kunnen werken met zelforganisatie;

‘Reflectie naar mijzelf en naar anderen. Om in een dergelijk onderneming te werken is het van belang te weten waar je goede en slechte kanten liggen. Ook is het van belang anderen te voorzien van feedback, zodat deze collega ook goed aan het werk kan. ‘

Nog een uiting hiervan is dat er bij Holacracy duidelijk onderscheid wordt gemaakt tussen ‘mens’ en ‘rol’. De informatie die onderling wordt gedeeld is daardoor professioneel, direct en transparant aangezien de informatie gaat over het werk en niet over de persoon zelf. Medewerkers dienen daarbij in staat te zijn om ‘data-driven’ te werken. Deze informatie is voor iedereen in de organisatie toegankelijk door gebruik te maken van verschillende IT-oplossingen. Eventuele medewerker conflicten die de kwaliteit van de communicatie zouden kunnen verslechteren worden verholpen door een extra dimensie in Holacracy te integreren die zich ontfermt over het welzijn van de medewerkers. Dit blijkt uit verschillende antwoorden van de respondenten op hoe er met medewerker conflicten wordt omgegaan;

‘Holacracy gaat officieel niet over mensen, maar over rollen en werk. Er wordt dus een extra dimensie gemaakt dat bestaat naast Holacracy om de mensenkant aandacht te geven. Springest noemt dit de ‘tribe space’ die verantwoordelijk is om mensen gelukkig te houden op de werkvloer.’

De diversiteit en kwaliteit van de communicatie speelt ook een rol. Diversiteit wordt verhoogd door individuele ontwikkeling te stimuleren. Dit blijkt uit het volgende fragment op de vraag hoe respondenten de mate aan zelfontplooiing ervaren;

‘Als prima. Je hebt een studiebudget om te gebruiken om je te blijven ontwikkelen. Daarnaast heb je de ruimte om een ambitieplan op te stellen en deze tot uitvoer te brengen. Voor bijvoorbeeld een studie heb je ook 40 uur beschikbaar.’

Hoofdstuk 4; Conclusies en aanbevelingen

4.1 Conclusies

In dit onderzoek is gezocht naar een antwoord op de vraag: ‘Welke kenmerken en randvoorwaarden liggen volgens de theorie ten grondslag aan zelforganisatie, hoe komen deze tot uiting in de praktijk van organisaties en hoe kan het lectoraat toekomstige verzoeken over zelforganisatie beter beantwoorden?”

Uit het literatuuronderzoek blijkt dat zelforganisatie, en woorden zoals ‘zelf’, ‘complexiteit’ en ‘organisatie’ op verschillende manieren geïnterpreteerd kunnen worden. Het wordt in het kader van het onderzoeksdoel daarom zo basaal mogelijk geïnterpreteerd als;  ‘een vorm van ‘spontane orde’ dat ontstaat uit lokale interacties tussen verschillende onderdelen in een systeem zonder tussenkomst van een centrale autoriteit’. In de praktijk blijkt dat zelforganisatie soortgelijk wordt geïnterpreteerd waarbij er wordt gesteld dat er sprake is van een zekere mate van vrijheid en verantwoordelijkheid is om naar eigen inbreng het werk te verrichten zonder tussenkomst van managers of andere tussenpersonen.

Zelforganisatie wordt vervolgens gezien als een kenmerk van een CAS om op basaal niveau meer inzicht te krijgen in de kenmerken en randvoorwaarden van zelforganisatie.  Hieruit blijkt dat een CAS zich kenmerkt met begrenzing(en) waardoor een systeem zich onderscheidt van de omgeving, maar er tevens sprake is van uitwisselingen zoals informatie. Elk systeem neigt vervolgens naar ‘entropie’. Zelforganisatie stelt de maximale entropie van een systeem uit vanwege een ‘dissipatieve structuur’. Dit betekent dat een CAS een wederkerige relatie heeft met systemen in de omgeving waardoor er sprake is van co-evolutie. Zelforganisatie zou vervolgens geen ‘organisatie’ zijn indien er geen functie is voor de ‘ordening’. Natuurlijke hiërarchieën ontstaan rondom de functie met taken en bevoegdheden voor de onderdelen. Positieve en negatieve feedback mechanismes maken het mogelijk dat deze onderdelen invloed kunnen uitoefenen op het geheel waardoor een klein effect een groot gevolg kan hebben elders in het systeem en vice versa. Een CAS ontwikkelt zich vervolgens ‘ver van equilibrium’ op de rand van chaos en orde. Het waarnemingsvermogen van alle onderdelen in het systeem wordt continue gebruikt om een variatie aan mogelijke aanpassingen met de omgeving te vinden. Een CAS ondervindt daardoor continue kleine globale veranderingen op basis van wat de onderdelen op lokaal niveau waarnemen. Er wordt daardoor stabiliteit gecreëerd vanuit de chaos waardoor een CAS ‘robuust’ genoemd kan worden.

De randvoorwaarden die dit complexe gedrag mogelijk maken zijn;

  1. het stellen van een evolutief doel waardoor er sprake is van ‘top-down causaliteit’ en het systeem co-evolueert met systemen in de omgeving. Deze co-evolutie kan alleen plaatsvinden indien er gebruik wordt gemaakt van het collectieve waarnemingsvermogen van alle onderdelen.
  2. Dit betekent dat autoriteit gedistribueerd moet worden zodat het systeem voldoende adaptievermogen heeft om het evolutieve doel na te leven.
  3. Tot slot dient er voldoende kwaliteit en kwantiteit van verbinding en wederkerigheid te zijn tussen de semi-autonome onderdelen zodat er sprake kan zijn van ‘synergetische relaties’.

Uit de praktijk blijkt dat de randvoorwaarden op verschillende manieren tot uiting komen;

Spanningen, voorstellen en bezwaren die dienen als invoer voor organisatieveranderingen worden getoetst door te evalueren of deze bijdragen aan het evolutieve doel. Een andere uiting hiervan is dat er een bepaalde kadering ontstaat waardoor creativiteit beter tot uiting kan worden gebracht. Nog een uiting is dat er geëvalueerd wordt tijdens de selectie en werving van medewerkers of deze passen bij het evolutieve doel van de organisatie.

De distributie van autoriteit komt tot uiting gedurende de governance en tactical meetings van Holacracy. Op basis van spanningen kunnen er nieuwe voorstellen en eventuele bezwaren hierop worden geuit. Het consentbeginsel wordt gedurende de governance meeting toegepast zodat er een geïntegreerd besluit genomen wordt waardoor de spanningen zijn verholpen en de organisatiestructuur is aangepast. Op operationeel niveau kunnen de medewerkers zelf bepalen hoe het werk wordt verricht zonder hiervoor het consentbeginsel te gebruiken.

De mate en kwaliteit van verbinding en wederkerigheid komt op verschillende manieren tot uiting. Een voorbeeld hiervan is dat er bij Holacracy duidelijk onderscheid wordt gemaakt tussen ‘mens’ en ‘rol’. De informatie die onderling gedeeld wordt is daardoor professioneel, direct en transparant.

4.2 Aanbevelingen

Op basis van de onderzoeksresultaten worden er aanbevelingen gedaan voor vervolgonderzoek en wordt er een antwoord gegeven op de vraag; ‘Hoe kan het lectoraat toekomstige verzoeken omtrent zelforganisatie beter beantwoorden? ‘

De inhoud van dit onderzoek draagt hopelijk bij aan het formuleren van een gezamenlijk geaccepteerde en conceptuele visie over zelforganisatie. Het formuleren van deze conceptuele visie zou betekenen dat verzoeken consistenter, met minder ambiguïteit en dus adequater verwerkt kunnen worden. Om de totstandkoming van deze conceptuele visie over zelforganisatie te versterken wordt er aanbevolen om zelforganisatie te zien als kenmerk van een CAS. Hierdoor kan er een bepaald jargon ontwikkelt worden waarin termen zoals ‘complexiteit’ objectief geformuleerd en gemeten kunnen worden op basis van de hoeveelheid onderdelen in een systeem, de diversiteit tussen deze onderdelen en de mate van wederkerigheid en verbondenheid die er onderling bestaat. Door zelforganisatie te zien als kenmerk van een CAS kan er op een basale en metatheoretische manier naar gekeken worden wat de subjectiviteit en dus het gebrek aan samenhang kan verkleinen. Er moet echter rekening gehouden worden met een bijkomend fenomeen dat abstraheren generaliseren impliceert waarbij de complexiteit van het onderwerp onterecht kan worden gereduceerd tot enkele variabelen. Met als gevolg verlies aan een volledige betekenis van zelforganisatie. Indien het lectoraat komt tot een gezamenlijke visie over zelforganisatie wordt er daarom aanbevolen om deze visie zelf te beschouwen als een CAS. De visie zou dan continue in ontwikkeling zijn m.b.v. een iteratief proces waarbij alle onderzoekers in samenspraak kunnen voortbouwen op hoe het voorheen was opgesteld. Op deze manier voortkomt het lectoraat enerzijds het gebrek aan samenhang over het onderwerp, maar houdt het tevens rekening met de complexiteit ervan waardoor het niet onterecht wordt gereduceerd tot enkele variabelen.          

Het onderzoek heeft gebruik gemaakt van een intensieve benadering door een selectie van vijf organisaties of cases in detail in de praktijk te onderzoeken waar het verschijnsel zelforganisatie plaatsvindt. Een intensieve benadering is geschikt om op een beschrijvende en verklarende manier een complex verschijnsel zoals zelforganisatie in zoveel mogelijk facetten te onderzoeken. De generaliseerbaarheid van een intensief onderzoek is echter relatief laag vanwege de lage onderzoekspopulatie. Er wordt dan ook aanbevolen om de gevonden randvoorwaarden uit dit onderzoek te toetsen bij een grotere populatie aan cases van hetzelfde algemene type door gebruik te maken van een extensieve benadering. Dit zou de generaliseerbaarheid, betrouwbaarheid en validiteit van de onderzoeksresultaten kunnen verhogen. 

Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat onderwerpen zoals zelforganisatie gekenmerkt zijn met complexiteit waarbij traditionele onderzoeksmethodes onvoldoende geschikt zijn om deze onderwerpen volledig te begrijpen. Een complex fenomeen kan al snel gereduceerd worden tot een simpel fenomeen waarin complex gedrag causaal verklaart wordt. Het gevaar hierin schuilt dat er mentale modellen worden gecreëerd waarin complexiteit in zoverre wordt gereduceerd door het klassieke causale denken dat het mentale model geen praktische relevantie meer heeft met de werkelijkheid. De kans bestaat dat mensen blijven opereren vanuit dit mentale model zonder hiervan bewust te zijn. Het wordt dan ook aanbevolen om meer scholing en begeleiding te geven over het systeemdenken, de complexiteitswetenschappen en specifiek de studie naar Complexe en Adaptieve Systemen zodat er zowel holistische als analytische vaardigheden worden gebruikt in het benaderen van complexiteitsvraagstukken. M.b.v. deze denkwijze kunnen er flexibele mentale modellen worden opgesteld waarbij er rekening wordt gehouden met de complexiteit van vraagstukken en het mogelijke verlies van betekenis. Dit zou het lerend vermogen van het mentale model zelf kunnen verhogen waardoor er sprake kan zijn van meer praktische toepassing met de werkelijkheid.   

Bibliografie

Astrid Huygen, E. v. (2012, juni). Condities voor zelforganisatie. Utrecht: Verwey-Jonker instituut. Opgehaald van verwey-jonker: https://www.verwey-jonker.nl/doc/participatie/Condities-voor-zelforganisatie_web_8845%20Printversie.pdf

auteur, G. (z.d.). Afstudeeropdracht zelforganiseren .

Becker, D. (2012, september 23). zelf. Opgehaald van psychoanalytischwoordenboek : https://www.psychoanalytischwoordenboek.nl/lemmas/zelf/

CAS-group. (z.d., z.d. z.d.). Opgehaald van http://www.cas-group.net/

Chan, S. (2001, Oktober 31). Opgehaald van web.mit.edu: http://web.mit.edu/esd.83/www/notebook/Complex%20Adaptive%20Systems.pdf

Communicatietraining. (z.d., z.d. z.d.). Opgehaald van https://communicatietraining.nl/inspiratie/sociale-netwerktheorie/

Complexitylabs. (2015, mei 5). Adaptive systems. Opgehaald van https://www.youtube.com/watch?v=EF-0OaXWrUc

Complexitylabs. (2015, April 7). Feedback loops & non-equilibrium. Opgehaald van https://www.youtube.com/watch?reload=9&v=JDqVI9Byjtk

Complexitylabs. (2015, Juni 8). Robustness & Resilience. Opgehaald van https://www.youtube.com/watch?v=HOTWIPmkdzo

Complexitylabs. (2016, Oktober 6). Edge of chaos. Opgehaald van https://www.youtube.com/watch?v=9PFlQtxv7DI

Complexitylabs. (2017, mei 6). What is a complex system? Opgehaald van Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=vp8v2Udd_PM

complexitylabs. (z.d., z.d. z.d.). hierarchy & heterarchy. Opgehaald van http://complexitylabs.io/hierarchy-heterarchy/

Complexitylabs. (z.d., z.d. z.d.). self-organization-far-from-equilibrium. Opgehaald van complexitylabs: http://complexitylabs.io/self-organization-far-from-equilibrium/

Eoyang, G. H. (2004). Conditions for self-organizing in human systems.

etymonline. (z.d., z.d. z.d.). complex. Opgehaald van etymonline: https://www.etymonline.com/word/complex

Etymonline. (z.d., z.d. z.d.). organization. Opgehaald van Etymonline: https://www.etymonline.com/word/organization

etymonline. (z.d., z.d. z.d.). self. Opgehaald van etymonline: https://www.etymonline.com/word/self-

Expertisecentrum sustainable business. (2015). Van Gogh in de polder. Breda. Opgehaald van http://www.avans.nl/binaries/content/assets/nextweb/onderzoek/sustainable-business/visiedocument-esb_2015.pdf

Heylighen, F. (z.d., z.d. z.d.). EOLSS-Self-Organiz. Opgehaald van http://pespmc1.vub.ac.be/: http://pespmc1.vub.ac.be/Papers/EOLSS-Self-Organiz.pdf

Holacracy. (z.d., z.d. z.d.). holacracy. Opgehaald van governance meetings: https://www.holacracy.org/governance-meetings

Nieuworganiseren. (2012, Juni 10). Opgehaald van https://www.acore-coaching.nl/omgaan-met-complexiteit/

Paul Huguenin, H. v. (2007). Verborgen orde: systeemmanagement van organisaties.

Pieter Jansen, F. B. (z.d., z.d. z.d.). Opgehaald van positievegezondheidszorg: https://www.positievegezondheidszorg.nl/complex-is-niet-hetzelfde-als-moeilijk-7/

rug. (2017, september 18). www.rug.nl. Opgehaald van https://www.rug.nl/education/scholierenacademie/studieondersteuning/profielwerkstuk/alfasteunpunt/writing/literatuur-zoeken_-hoe-doe-je-dat_

Smaling, A. (2016, 5 18). tijdschriftkwalon. Opgehaald van https://www.tijdschriftkwalon.nl/inhoud/tijdschrift_artikel/KW-18-2-89/Complexiteitsdenken-en-kwalitatief-onderzoek)

Sustainable working and organizing. (z.d., z.d. z.d.). sustainable working and organizing. Opgeroepen op april 25, 2018, van Avans: http://www.avans.nl/onderzoek/expertisecentra/sustainable-business/lectoraten/sustainable-working-and-organising

Swanborn, P. (2013). Case studies; ‘Wat, wanneer en hoe’? Boom Lemma uitgevers.

Vonk, M. (2012, Oktober 17). Opgehaald van quantumuniverse: http://www.quantumuniverse.nl/entropie-4-definitie-en-tweede-hoofdwet

Whitepaper Holacracyone. (z.d., z.d. z.d.). Opgehaald van https://www.holacracy.org/wp-content/uploads/2016/08/Holacracy-WhitePaper-v5.pdf

Bijlagen

Bijlage 1 Interviewvragen

Interview A

A.1. Wat was uw voorstelling van zelforganisatie en wat was het verschil daarmee in de praktijk?

A.2. Had u een persoonlijke aanleiding om te willen werken met zelforganisatie?

A.3. Benoem de drie belangrijkste persoonlijke en professionele ontwikkelingen/uitdagingen die u       heeft ondergaan om te kunnen functioneren in een zelforganiserende organisatie? 

A.4. Op welke manier kunt u invloed uitoefenen in de organisatie?

A.5. Hoe ervaart u de mate van zelfontplooiing?

A.6. Op welke manier worden uw individuele bijdragen beloont in het waardecreatieproces en bent u daarmee tevreden?

A.7. Benoem twee voor en nadelen vergeleken met de traditionele manier van werken?

A.8.  Hoe gaat u om met conflicten of spanningen die zelforganisatie in de weg kunnen zitten?

A.9.  Hoe gaat u om met complexe situaties die u niet meteen kan oplossen?

A.10. In welke situaties zou u graag terug willen naar de traditionele manier van samenwerken?

A.11. Welke criteria zijn er om mensen aan rollen toe te wijzen?

A.12. Hoe ervaar je de afbakening van de regels?

A.13. Benoem de randvoorwaarden om zelforganisatie mogelijk te maken.

Interview B

B.1 Wat was de aanleiding om zelforganisatie toe te passen?

B.2 Welke methode van zelforganisatie is er gekozen en waarom deze?

B.3 Wat zijn of waren de valkuilen om zelforganisatie toe te passen en is er een huidig probleem of volgende ontwikkelingsuitdaging te benoemen?

B.4 Op welke manier(en) de organisatie als geheel meer is dan de som van de individuele medewerkers?

B.5 Hoe verhoudt de organisatie zich tegenover jullie concurrenten die eventueel nog traditionele werkmethodes hanteren?

B.6 Hoe past de organisatie zich aan op veranderingen in de omgeving waar de organisatie geen invloed op heeft?

B.7 Hoe gaat de organisatie om met crisissituaties en/of medewerkerconflicten?

B.8 Welke criteria zijn cruciaal om te bepalen of iemand geschikt is om te werken in jullie organisatie?

B.9 Is de organisatie als geheel efficiënter geworden met zelforganisatie en zo ja, waarom?

B.10 Hoe wordt het functioneren van de medewerkers beoordeeld?

B.11 Is jullie organisatie onafhankelijk genoeg om de organisatorische structuur te behouden, en zo ja hoe behouden jullie die onafhankelijkheid?

Of zijn jullie (deels) afhankelijk van overkoepelende systemen die met andere regels en paradigma’s werken die jullie organisatorische structuur aanpassen? En zo ja hoe gaan jullie hiermee om?

B.12 Welke randvoorwaarden/ontwerpprincipes zijn cruciaal om zelforganisatie mogelijk te maken?

Bijlage 2Fragmenten en codering interviews

Fragmenten uit vragen A.1 tot A.13 en B.1 tot B.12Open coderingAxiale codering
 Fragmenten vraag A.1  
Pro6managers  
‘Ik hoopte op verantwoordelijkheden en vrijheden om die in te vullen naar eigen inbreng. In de praktijk zoek ik vooralsnog soms toestemming bij de aandeelhouders. Het blijft namelijk de portemonnee van de partners waarmee ik werk’  Verantwoordelijkheid, vrijheden, eigen inbreng, toestemming zoeken.De vrijheid en verantwoordelijkheid voor eigen inbreng.
Buurtzorg  
‘Dat je als team zijnde direct contact hebt met cliënten en collega’s. En dat er geen tussenpersonen inzitten zoals managers maar als team zijnde alles zelf regelt. Het verschil in de praktijk is dat wij acties sneller uitvoeren, dat de cliënten het directe contact fijner vinden.’  Direct contact collega’s, geen verantwoording afleggen tussenpersonen, zelfsturende teams, klanten vinden direct contact prettig, daadkrachtiger.Direct contact tussen collega’s en klanten zonder verantwoording hoeven af te leggen naar managers. 
Arpa Lean learn instituut  
‘Ik had vooraf geen voorstelling. Ben gaandeweg meegegaan in het zelf-organiseren.’   ‘Voorstelling was veel meer werken alsof je zelfstandig ondernemer bent. Praktijk lijkt nog teveel op “vroeger” met “bazen”’    Zelfstandig kunnen werken als ondernemer.   Praktijk lijkt nog op vroeger.Kunnen werken als intrapreneur.
Springest  
‘Mijn verwachting was: geen manager om je vertellen wat te doen. en dat was ook zo. Het verschil met mijn verwachting was eigenlijk dat ik meer vrijheid kreeg dan ik had verwacht. Volledige vrijheid, autonomie, vertrouwen, eigen verantwoordelijkheid, zelf keuzes kunnen en mogen maken en zelf knopen door kunnen hakken.’  Geen managers.   Meer vrijheid dan verwacht.   Vrijheid, autonomie, vertrouwen, eigen verantwoordelijkheid, initiatief.De vrijheid en verantwoordelijkheid voor eigen inbreng zonder tussenkomst van managers.
Voys  
‘Eigenlijk is het exact wat ik ervan verwacht had. Mijn voorstelling was dat je zelf vrijheid hebt om te ondernemen binnen geschetste kaders. Niet iedereen heeft dezelfde set skills en ik kon mij van te voren dan ook moeilijk voorstellen dat ‘alles’ maar kon.’  Vrijheid om te ondernemen binnen geschetste kadersVrijheid binnen geschetste kaders.
Fragmenten Vraag A.2  
Pro6managers  
‘In 1e instantie geen directe aanleiding, maar eenmaal gewend, wil je niet meer terug.’  Geen direct aanleiding 
Buurtzorg  
‘De werkwijze van Buurtzorg trok mij aan door een oud klasgenoot. Zij vertelde vol enthousiasme wat Buurtzorg inhield. Ik heb me er toen  in verdiept en zag dat Buurtzorg echt voor de cliënt staat. Doordat je als team zijnde alles zelf regelt, regel je ook je eigen werkdruk. Als je het vergelijkt met andere organisaties waarin managers de regie voeren terwijl zij vaak niet weten wat er op een afdeling speelt, dan vind ik zelforganisatie vele malen beter.’  De cliënt centraal stellen   Eigen werkdruk regelen   Zaken zelf regelen i.p.v. managers.Eigen werk inrichten en de cliënt centraal stellen.
Arpa Lean Learn instituut  
‘Ik had geen persoonlijke aanleiding. Ik stond er wel voor open.’   ‘Neen, persoonlijk wilde ik wel graag een andere kant op en zelforganisatie was niet het eerste waar ik aan dacht.’    Ervoor open staat.   VeranderbereidheidOpen staan voor verandering.
Springest  
‘Ik werkte voorheen bij een traditionele hiërarchische organisatie, onder een manager. Ik moest werken volgens een bepaald protocol en script. Als we een slecht seizoen draaiden zat ik vol met ideeen voor verbetering en potentiele oplossingen, maar hier werd geen gehoor aan gegeven. enkel “nee dit is niet iets voor jou om je mee bezig te houden, laat je manager dat maar doen” Ik voelde me klein gehouden en kreeg niet de kans om mijn volle potentie te benutten, daar wilde ik vanaf.’  Benutten van volle potentie, eigen inbreng, ontwikkelmogelijkheden.Mogelijkheid om volledige potentie te ontwikkelen.
Voys  
‘Absoluut. Mijn werkervaring is het werken bij een multinational en ook een kleiner bedrijf. Ik merkte steeds meer dat het werken voor een baas, waar ik exact de verhoudingen wist, niet voor mij was weggelegd. Dit komt ook omdat ik zelf ook ondernemer ben en daar de volledige vrijheid ervaar om op mijn manier te handelen. Doordat ik van ‘bovenaf’ werd aangestuurd en mij hier niet fijn bij voelde wilde ik op zoek naar het alternatief; wat dus zelforganisatie is.’  Kunnen werken als ondernemer in een organisatie.Mogelijkheid om te kunnen werken als intrapreneur.
Fragmenten vraag A.3  
Pro6managers  
Transparante communicatieVerantwoordelijk om te kunnen gaan met budgetten Ondernemerschap algemeen Inhoudelijk feedback geven aan collega’sKunnen respecteren van regels en de constitutie Creëren van een veilige omgeving zodat men elkaar durft aan te spreken op gedragInterpersoonlijke vaardigheden, Ondernemend ingesteld, verantwoordelijk met budgetten omgaan, respecteren van de constitutie.  Interpersoonlijke vaardigheden, ondernemen binnen geschetste kaders van de constitutie, verantwoordelijk omgaan met budgetten.
Buurtzorg  
‘Zelfregie binnen een zelfsturend team.’ ‘Feedback geven en ontvangen binnen het team’ ‘Productiviteit binnen het team verbeteren’  Interpersoonlijke vaardigheden, verantwoordelijkheid kunnen nemen, willen verbeteren.Interpersoonlijke vaardigheden, lerend vermogen, verantwoordelijkheid kunnen nemen.
Arpa Lean Learn instituut  
‘Verantwoordelijkheid nemen/voor in de bus gaan zitten.’ ‘Scholing op gebied van persoonlijke groei’ ‘Kennis/verdieping in eigen organisatie’   ‘Meer zelfinitiatief, minder regels, minder verantwoording hoeven af te leggen.’  Verantwoordelijkheid nemen, persoonlijke ontwikkeling, organisatorisch bewustzijnVerantwoordelijkheid nemen, lerend vermogen, ondernemen binnen de geschetste kaders.
Springest  
‘Spanningen/ tension als fuel leren gebruiken om verbetering te pushen. ‘daadkrachtig te werk gaan’ ‘data-driven werken, resultaten laten zien en cijfers kunnen uitleggen en verantwoorden.’  Spanningen leren gebruiken voor verbetering Daadkrachtig Data-driven werkenSpanningen gebruiken als aanleiding voor verbeteringen. Daadkrachtig werken op basis van data.
Voys  
‘Werk beter organiseren; duidelijk weten waar de prio’s liggen’ ‘Reflectie naar mijzelf en naar anderen. Om in een dergelijk onderneming te werken is het van belang te weten waar je goede en slechte kanten liggen. Ook is het van belang anderen te voorzien van feedback, zodat deze collega ook goed aan het werk kan.‘ ‘Ondernemen;  Zelf ben ik al ondernemer (eigen bedrijf), maar bij Voys kun je dit ook volledig kwijt. Natuurlijk heb je je rollenpakket en de accountabilities die hierbij horen; maar juist daarin kun je zoveel doen.’  Prioriteiten kunnen stellen, zelfkennis, interpersoonlijke vaardighedenInterpersoonlijke vaardigheden, werk kunnen inrichten, zelfkennis.
Fragmenten vraag A.4  
Pro6managers  
‘In de overlegstructuren is het officiële moment om invloed uit te oefenen. Governance meeting werkt met consentbeginsel om spanningen van iedereen te transformeren in de cirkel en aansluitende cirkels. Werkoverleggen werken niet met het consentprincipe, maar gebruikt open dialoog om helderheid en transparantie te creëren.’   ‘Door projecten op te pakken die aansluiten bij de purpose van Pro6managers, maar niet volledig aansluiten bij de doelstellingen.’   ‘De doelstellingen worden bepaald en de lead en rep link vertegenwoordigen de mensen tijdens het bepalen van de doelstellingen. Bezwaren kunnen worden ingediend bij de rep link, rep link zal die inbrengen in volgende meeting, en kan degene met het bezwaar uitnodigen. Rep link toets of het bezwaar gegrond is op een terecht spanning die past bij de rol en de verantwoordelijkheden.’   ‘In het definiëren en het herdefiniëren van het evolutieve doel wordt er een ‘all hands meeting’ gedaan, kan zowel op governance niveau als operationeel niveau zijn.’  Tijdens overlegstructuren, op basis van consentprincipe, bezwaren indienen bij vertegenwoordigers, open dialoog, projecten starten die bijdragen aan de purpose, helpen definiëren van het evolutieve doel.Consentprincipe, bezwaren indienen, inbreng in open dialoog, projecten starten die bijdragen aan de purpose, helpen definiëren evolutieve doel.
Buurtzorg  
‘Via het web (kun je oproepen en  berichten plaatsen wat iedereen organisatiebreed kan lezen)’  Communiceren via het organisatienetwerk dat voor iedereen in de organisatie toegankelijk isActief bijdragen aan communicatienetwerk.
Arpa Lean Learn instituut  
‘Op allerlei manieren. Door eigen processen nog beter te laten verlopen. Of door nieuwe producten te ontwikkelen en aan te bieden aan onze klanten (bijvoorbeeld Learn@theOffice)’   ‘Via LeadLinks (afdelingschefs”)’  Procesverbetering, productontwikkelingVerbeteren van eigen werkprocessen. Productontwikkeling.
Springest  
‘Op welke manier niet? Vanuit mijn rollen kan ik spanningen verwerken door taken aan relevante rollen te geven, projecten aan te vragen of door governance voorstellen te doen. Ik kan binnen mijn rollen zelf kiezen wat voor projecten ik op start.’  Verwerken van spanningen, aanvragen van projecten, andere rollen taken kunnen geven, voorstellen doen tijdens governance meetings, starten van projecten die horen bij je rol.Spanningen verwerken door relevante rollen aan te spreken, projecten die passen bij rol aanvragen of voorstellen tijdens governance meetings.
Voys  
‘Doordat je bij veel processen bent betrokken, zowel uitvoerend als op governance niveau kun je hier ook veel keuze’s in maken. Stel je ziet dat er iets in een proces niet klopt, heb je zelf de mogelijkheid dit op te pakken (mits je dit kan / wilt) of aan te dragen bij de juiste rol. Op deze manier kan elke cirkel groeien en dus de organisatie op hoog niveau blijven acteren.’  Betrokkenheid bij veel processen, ruimte voor procesverbetering, mogelijkheid om anderen taken te geven.Betrokkenheid bij processen en de ruimte deze te veranderen of te delegeren aan juiste rol.
Fragmenten vraag A.5  
Pro6managers  
‘Uitstekend, zolang het evolutieve doel in lijn staat met het individuele doel zal zelfontplooiing altijd gebeuren op individueel niveau.’   ‘Enkele medewerkers wilden zich niet conformeren aan de methodiek van werken. Er is dus in principe ruimte voor zelfontplooiing, maar deze manier van werken moet wel bij je passen’    ‘Fouten mogen gemaakt worden waardoor er dus ruimte ontstaat om te experimenteren en dus mezelf dus verder te ontplooien’  Evolutieve doel in harmonie met individuele doel.   Zelfontplooiing is goed indien men kan werken met Holacracy.   Ruime om fouten te maken en daarvan te leren.Harmonie tussen het evolutieve doel van de medewerkers en de organisatie.   Vermogen om te kunnen werken met Holacracy.   Kunnen experimenteren.
Buurtzorg  
‘Positief, je bent zelf verantwoordelijk voor scholing. Als je verder wilt studeren, dan dien je dit met je team te bespreken. Als iedereen het eens is, mag je je inschrijven’.  Verantwoordelijkheid voor persoonlijke en professionele ontwikkeling.   In samenspraak met team ruimte voor zelfontplooiing.In samenspraak met collega’s genoeg mogelijkheid voor zelfontplooiing.
Arpa Lean Learn instituut  
‘Uitermate hoog’   ‘Veel wordt aan toeval c.q. persoonlijk initiatief overgelaten’  Ruimte voor persoonlijk initiatief.Mogelijkheid voor persoonlijk initiatief.
Springest  
‘Enorm. Vrijheid en vertrouwen geven een enorme drang om continu on top of things te zijn. De grote diversiteit aan rollen die ik heb geven goed weer hoe je al je verschillende skills kunt benutten binnen een holacratische organisatie.’  Diversiteit aan rollen,   Vrijheid en vertrouwen motiveren om te blijven ontwikkelen.  De vrijheid en het vertrouwen om te kunnen werken binnen verschillende rollen.
Voys  
‘Als prima. Je hebt een studiebudget om te gebruiken om je te blijven ontwikkelen. Daarnaast heb je de ruimte om een ambitieplan op te stellen en deze tot uitvoer te brengen. Voor bijvoorbeeld een studie heb je ook 40 uur beschikbaar.’  Studiebudget om te kunnen investeren in persoonlijke groei.   Ruimte qua tijd en geld om persoonlijke ambities tot uitvoering te brengenVoldoende mogelijkheden om op eigen initiatief te werken aan persoonlijke groei.
Fragmenten vraag A.6  
Pro6managers  
‘Door meer transparantie, is het voor iedereen te zien waar het individu waarde toevoegt aan het geheel. Waardecreatieproces is beter zichtbaar dus betere waardering door complimenten en krijgen van verantwoordelijkheid.’   ‘Er wordt nog steeds op een traditionele/hiërarchische manier beloont d.m.v. beoordelingsgesprekken met de partners die aandelen hebben in Pro6managers’  Transparantie maakt inzicht in individuele bijdragen mogelijk.   Meer beloning in de vorm van complimenten en verantwoordelijkheden.Transparante communicatie maakt inzicht in individuele bijdragen mogelijk.   Beloning door complimenten en krijgen van verantwoordelijkheden.
Buurtzorg  
‘Als je waardering van de cliënt krijgt, dan weet je waar je het voor doet.’Waardering van de cliëntenCliëntwaardering.
Arpa Lean Learn instituut  
‘Hier zijn we op dit moment nog mee bezig. Het huidige waardebepalingsproces werkt niet naar behoren’   ‘Doe je ding, luister naar de klant, pas aan waar nodig, deel met je collega’s.’             ‘Beloning is waardering van relaties, jezelf en van collega’s, ben daar tevreden mee.’    Nog in ontwikkeling.   Beloning uit waardering van relatiesMedewerker waardering en cliëntwaardering.
Springest  
‘Ik denk dat er nog een slag gemaakt kan worden qua transparantie en structuur in ons beloningssysteem. Maar dat is wellicht een uitdaging voor de toekomst.’  Nog in ontwikkeling.   Meer transparantie in beloningssysteem. 
Voys  
‘Deze worden niet beloond mits ik zelf een aanvraag indien en deze, naar afweging van een zelf aangedragen team collega’s, wordt goedgekeurd.’  Medewerkers beoordelen elkaar op basis van eigen aanvraag hiervoor. 
Fragmenten vraag A.7  
Pro6managers  
Voordelen;   Meer ruimte om fouten te maken de ‘hoe’ wordt niet voorgeschreven Er wordt verwacht dat je leert van je fouten Meer transparantie en openheid tussen de medewerkers onderling   Nadelen;   Soms op zoek naar  bevestiging van keuzes Niet meer mogelijkheid om verantwoordelijkheid te delegeren. Ander nadeel is dat je moet schakelen in contact met de omgeving, klanten, partners. Ma t/m do werken ze niet met holacractie in samenwerking met klanten en partners.    Voordelen;   ExperimenterenEigen weg bepalenKunnen leren van foutenTransparantie en openheid                 Nadelen;   Zoeken naar bevestiging van keuzesVrijheid betekent ook verantwoordelijkheid nemen zonder dit altijd te kunnen delegerenSchakelen met partijen die niet werken met zelforganisatie.Voordelen;   Transparante en open omgeving om te kunnen experimenten met het bepalen van je eigen weg en daarvan te leren.                   Nadelen;   Vrijheid betekent ook verantwoordelijkheid nemen over de consequenties van keuzesZoeken naar bevestigingSchakelen met partijen die niet werken met zelforganisatie.
Buurtzorg  
‘Voordeel: Minder werkdruk Voordeel: Directe lijnen met collega’s en cliënten   Nadeel: Zelfsturing Nadeel: Bij ziekte, komt de verantwoordelijkheid binnen het team terecht waardoor je meer verantwoordelijkheid hebt’  Voordeel;   Direct contact collega’s en cliënten.   Nadeel;   Dragen van meer verantwoordelijkheid bij ziekte van collega’sVoordeel;   Direct contact     Nadeel;   Dragen van verantwoordelijkheid.
Arpa Lean Learn instituut  
‘Voordelen: autonomie, zelfontplooiing, verantwoordelijkheid en vertrouwen krijgen.’ ‘Nadelen: Het valt direct op als collega’s achter in de bus gaan zitten. Je spreekt elkaar hierop aan en dat is soms nog niet zo makkelijk. Voorheen zou je naar je baas gaan en zou hij/zij dit oppakken.’   ‘Voordelen             1/ Je hoeft niet overal iets van te vinden             2/ Verantwoordelijkheden worden daar gelegd waar ze thuishoren             Nadelen             1/ Veel overleg             2/ Kost veel tijd en energie om goed thuis te raken in de nieuwe materie’    Voordelen;   Autonomie, zelfontplooiing, verantwoordelijkheid en vertrouwen krijgenPassende inbreng geven Verantwoordelijkheden worden goed verdeeld   Nadelen;   Transparante en open communicatie maakt meteen inzichtelijk wie, wat, waar iets fout doet. Elkaar hierop aanspreken is moeilijk, voorheen zou baas dit oplossen. Veel overleg Kost veel moeite goed te kunnen werken met zelforganisatie  Voordelen;   Autonomie, zelfontplooiing, verantwoordelijkheden en vertrouwen Duidelijk verdeling van verantwoordelijkheden maakt passende inbreng mogelijk   Nadelen;   Transparante en open communicatie laat ook de negatieve aspecten van elkaar zien. Veel overlegTijd en moeite om te kunnen werken met zelforganisatie.
Springest  
‘nadelen: – ruimte voor creativiteit/ brainstorm moet je zelf creëren want deze bestaat niet binnen de structuur. – grote behoefte aan het creëren van een ‘tribe-space’ aangezien Holacracy alleen maar gericht is op het werk. – Persoonlijkheid, cultuur en identiteit moet je zelf creëren binnen deze structuur.’     ‘voordelen: – autonomie – snel kunnen schakelen, hiermee creeer je een organisatie die flexibel is en zich gemakkelijk en snel kan aanpassen.’  Voordelen;   AutonomieSnel kunnen schakelen   Nadelen;   Ruimte creëren om te kunnen brainstormenHolacracy is niet mensgericht, dus persoonlijkheid, identiteit en cultuur moet gecreëerd worden.Voordelen;   AutonomieFlexibiliteit van organisatie   Nadelen;   Ruimte creëren voor de menskant van de organisatieRuimte voor creativiteit door brainstormsessies te creëren.
Voys  
‘Oprecht geen idee; ik weet niet meer wat het is om te werken in een traditionele organisatie.’    
Fragmenten vraag A.8  
Pro6managers  
‘Spanningen gaan over de professionele kant omdat mens en rol van elkaar worden gescheiden, het is dus relatief makkelijk om hier professioneel met elkaar over te praten. Oer conflicten worden weggenomen door de overlegstructuur.’   Mens en rol worden van elkaar gescheiden.   Spanningen zijn werk gerelateerd.   Hoeft niet persoonlijk genomen te worden.    Effectieve en open communicatie door onderscheid mens en rol.
Buurtzorg  
‘Belangrijkste is dat je met je collega’s blijft praten. Mocht je er binnen het team niet aan uit komen dan is er een regiocoach die het team hierin blijft aansturen. Zij is erop ingesteld om handleidingen te geven, niet om de regie over te nemen. Alles draait om zelfsturing.’In dialoog blijven met collega’s.   Regiocoach is beschikbaar om te faciliteren indien nodig.In dialoog gaan en blijven.    Hulp inschakelen van regiocoach.
Arpa Lean Learn instituut  
‘Ik maak dit bespreekbaar waarbij ik bij het werkproces blijf en het niet persoonlijk maak.’   ‘Als ik het op kan lossen, dan doe ik dat. Als ik het niet op kan lossen dan leer ik er mee leven.’  Bespreekbaar maken.   Blijf professioneel, maak het niet persoonlijk.In dialoog gaan en blijven.   Niet persoonlijk nemen door onderscheid mens en rol.
Springest  
   
Voys  
‘De enige conflicten die ik heb meegemaakt zijn conflicten wat te maken hebben gehad met het functioneren van collega’s. Voor het functioneren/beloningsmodel die enige tijd geleden is geïntroduceerd kwam dit wel eens voorbij, waar het een inschatting was of er goed werd gefunctioneerd of niet. Nu met het model is dit goed uitgestippeld en lopen we hier niet meer tegen aan.’    
Fragmenten vraag A.9  
Pro6managers  
‘Als alle rollen zijn vastgesteld met verantwoordelijkheden, vraag je simpelweg aan de juiste rollen om advies. Een complexe situatie die een medewerker niet meteen zelf kan oplossen creëert spanningen die vervolgens weer worden voorgedragen in een tactical meeting en worden getransformeerd naar oplossingen.’   ‘Met een online tool kunnen direct voorstellen worden ingediend om spanningen te verhelpen.’Aan de juiste rollen om advies vragen.   Complexe situaties creëren spanningen die vervolgens weer kunnen worden getransformeerd naar oplossingen.   Een online tool om direct voorstellen in te dienen om spanningen te verhelpen.Advies vragen aan juiste rollen.   Complexe situaties vertalen naar spanningen en verwerken naar oplossingen door gespreksstructuur.   Online tool voor directe communicatie om voorstellen in te dienen.
Buurtzorg  
‘Eventueel overdragen naar een collega of bespreken met collega’  Delegeren aan collega’s of advies vragen.Advies vragen aan juiste rollen.
Arpa Lean Learn instituut  
‘Dan vraag ik de hulp van een collega’  Hulp vragen van collega’sAdvies vragen aan juiste rollen.
Springest  
  
Voys  
‘Met de juiste rollen zitten om dit alsnog op te lossen. Bij complexe problemen kunnen we het niet laten liggen. De expertise hebben we als het goed is in huis om het op te lossen. Mocht dit niet zo zijn heb je de vrijheid om op zoek te gaan naar eventuele externe expertise.’  Met de juiste rollen werken om op te lossen.   Vrijheid om op zoek te gaan naar externe expertises.Advies vragen aan juiste rollen.   Vrijheid om externe expertises te zoeken.
Fragmenten vraag A.10  
Pro6managers  
‘Zodra je gewend bent aan het nemen van je verantwoordelijkheden, zijn er geen situaties die je op een traditionele wijze zou willen oplossen.’  
Buurtzorg  
‘Geen enkele! Zou niet anders meer willen.’    
Arpa Lean Learn instituut  
‘Geen’  
Springest  
‘Niet.’  
Voys  
‘Eigenlijk is er geen enkele situatie dat ik terug zou willen naar de traditionele organisatie.’  
Fragmenten vraag A.11  
Pro6managers  
‘Lead link wijst mensen aan rollen toe. Op basis van mensenkennis. Goede lead link vraagt aan de mensen of ze deze rol willen vervullen. Indien er een rol open staat kan er op eigen initiatief op gesolliciteerd worden. Enerzijds motivatie en competenties.’  Lead link kiest rollen voor mensen op basis van mensenkennis, intrinsieke motivatie en competenties.   Eigen initiatief voor solliciteren mogelijk.Rolselectie op basis van mensenkennis van de leadlink, intrinsieke motivatie en competenties medewerkers.
Buurtzorg  
   
Arpa Lean Learn instituut  
‘We kijken of de kennis aanwezig is. Wie krijgt er energie van om die rol te vervullen.’   ‘Mensen moeten er zin in hebben c.q. energie van krijgen’  Intrinsieke motivatie en voldoende kennis.Rolselectie op basis van intrinsieke motivatie en competenties medewerkers.
Springest  
‘Geen vaste criteria, het is aan de leadlink om de role-fit te bepalen.’Leadlink bepaalt de role-fit.Leadlink bepaalt de rolselectie.
Voys  
‘Dit is afhankelijk van de situatie. Je kan in de leerweg van een collega mee maken dat de kennis of kunde neigt naar een bepaalde rol. Hier zouden meerdere gesprekken met de leadlink en (waar van toepassing) huidige rolvervuller plaats kunnen vinden. Tevens hebben wij bij Voys een rollenmarktplaats, waar rollen openbaar worden gemaakt die vrij komen / nieuw zijn. De criteria die er zijn, zijn voornamelijk het kunnen handhaven van de accountabilities die een rol dient te waarborgen. Als daaraan niet meer kan worden voldaan, is wellicht de fit tussen rol en persoon niet meer zoals deze geweest is.’Kennis en kunde voor role-fit.   Gesprekken met leadlink en huidige rolvervuller tijdens roloverdracht.   Rollenmarktplaats waarop gesolliciteerd kan worden door medewerkers.   Handhaven van verantwoordelijkheden die passen bij rol.Rolselectie door leadlink op basis competenties medewerker.   Kunnen handhaven van verantwoordelijkheden die bij de rol passen.
Fragmenten vraag A.12  
Pro6managers  
‘Zodra je de regels kent, valt de beperking mee.’  
Buurtzorg  
  
Arpa Lean Learn instituut  
‘De regels van holacracy ervaar ik als duidelijke kaders waarin ik genoeg vrijheid heb om mijn ding te kunnen doen.’   ‘Geeft houvast’    Regels als duidelijke kaders waarin vrijheid van werken tot uiting kan komen.Regels als duidelijke kaders waarin vrijheid tot uiting kan komen.
Springest  
‘Erg duidelijk: http://www.holacracy.org/constitution Het zorgt ervoor dat er extreme duidelijkheid is en duidelijkheid is een belangrijke basis om efficiënt te kunnen werken.’Duidelijkheid van regels als basis om efficiënt te kunnen werken.Regels als duidelijke kaders om efficiënt te kunnen werken.
Voys  
‘De regels zijn duidelijk. Elke cirkel en rol hebben hun eigen doel en hun eigen verantwoordelijkheden. Daarin weet een collega heel goed waar zijn of haar verantwoordelijkheden onder vallen. Daarnaast zijn er natuurlijk de ‘spelregels’ van Holacracy. Dit is enorm ingebakken met elke collega; inhoudelijk worden veel collega’s geconfronteerd met Holacracy gedurende de wekelijkse overleggen, die door de spelregels gestructureerd zijn. Hier zijn bepaalde rollen die de regels meer/beter moeten kennen dan de andere aanwezige collega’s door hun rol tijdens het overleg.’  Duidelijke regels waardoor doelen en verantwoordelijkheden van cirkels helder zijn.   Collega’s kennen door de duidelijke regels zijn of haar verantwoordelijkheden.   Regels zijn geïntegreerd in de gespreksstructuren die iedere medewerker confronteren.   Sommige rollen kennen de regels en moeten de regels beter kennen de andere rollen tijdens overlegmomenten.Regels als duidelijke kaders waardoor doelen en verantwoordelijkheden van cirkels helder zijn.   Regels confronteren iedere medewerker tijdens overlegmomenten.
Fragmenten vraag A.13  
Pro6managers  
  
Buurtzorg  
  
Arpa Lean Learn instituut  
‘Veiligheid is de basis en het vertrouwen hebben dat de medewerkers zelfs heel goed weten hoe zij hun eigen processen kunnen verbeteren.’ ‘De juiste mensen op de juiste plek’ ‘Openheid en transparantie’   ‘Juiste mensen de juiste dingen laten doen.’Veilige omgeving om in te kunnen communiceren.   Vertrouwen in medewerkers   Juiste mensen op de juiste plek.   Open en transparante communicatieVeilige omgeving creëren waarin er open en transparant gecommuniceerd kan worden.   Vertrouwen hebben in elkaar.   Verantwoordelijkheden verdelen over de juiste personen.
Springest  
  
Voys  
‘De ‘baas’/shareholders moeten het bedrijf los kunnen laten.’ ‘Neuzen van alle collega’s dienen dezelfde kant op te staan.’ ‘Managers moeten accepteren’
‘Iedereen moet het gevoel hebben dat er meer is; dat iedereen bijdraagt aan het (maatschappelijke) doel.’ ‘Of je nu koekjes inpakt in de fabriek, of de CMO bent, ieders bijdrage is essentieel voor het succes.’
Bedrijfseigenaren moeten het bedrijf los kunnen laten.   Gedeelde visie van alle collega’s aan een gezamenlijke bijdrage van een maatschappelijk doel.   Veranderbereid van huidige managers.    Bereidheid van bedrijfseigenaren om te vertrouwen in het zelf organiserend vermogen van de organisatie.   Veranderbereidheid huidige managers.   Gedeelde visie van alle collega’s waarin iedere collega kan bijdragen aan het maatschappelijke doel van deze visie.
Fragmenten vraag B.1  
Pro6managers  
‘Boek van Energized gelezen en ‘getting teams done’ gelezen en was hierdoor geïnspireerd. De organisatiecultuur was al gericht op innovatie en zelfsturing wat een goede aansluiting was met holacracy en zelforganisatie. Tevens op bedrijfsweekend geweest bij Springest met alle medewerkers en partners. Qua mentaliteit was het dus een kleine stap om te nemen’  Geïnspireerd door succesverhalen.   Organisatiecultuur was al gericht op innovatie en zelfsturing.   Draagvlak gecreëerd onder de partners en medewerkers door op bezoek te gaan bij SpringestSuccesverhalen   Holacracy en zelforganisatie als verdere ontwikkeling van huidige manier van werken.   Draagvlak creëren.
Buurtzorg  
‘Bestond al, concept Buurtzorg’  
Arpa Lean Learn instituut  
‘Mij niet zo bekend, de oorzaak lag al besloten in onze manier van werken waar dit een mogelijk verlengstuk van is’  Holacracy en zelforganisatie als verlengstuk van huidige manier van werken.Holacracy en zelforganisatie als verdere ontwikkeling van huidige manier van werken.
Springest  
‘Springest bestond 3 jaar, bedrijf werd groter. Communicatie werd slechter na 15 mensen. Ruben zocht een manier om GTD op organisatieniveau te doen. Holacracy werd hiervoor aangeraden om transparante communicatie te behouden tijdens de groei van Springest.’Achteruitgang kwaliteit communicatie met meer dan 15 medewerkers.   Holacracy was aangeraden om transparante communicatie te behouden op schaal.Schaalbaarheid transparante communicatie met Holacracy.    
Voys  
‘Vanaf het begin (het ontstaan van Voys) de overtuiging dat je in een organisatie op een ander manier met elkaar kon omgaan. De overtuiging dat traditioneel management stuk was en niet meer passend was bij de wereld waarin wij ons begeven. En de overtuiging dat kijkend naar de markt het niet draaide om de klant. Door de klant centraal te stellen in alles, collega’s de autonomie te geven en hun geluk centraal te stellen. Geen management, geen functies en gelukkige collega’s die zorgen voor gelukkige klanten.’  Overtuiging dat er in een organisatie op een andere manier samengewerkt kan worden.   Overtuiging dat traditionele management niet meer volstaat met huidige ontwikkelingen in de wereld.   Klant en medewerkers centraal stellen. Gelukkige medewerkers zorgen voor gelukkige klanten.De overtuiging dat er op een andere manier samengewerkt kan worden die past in de wereld van nu waarin het geluk van de mens, de klanten en de medewerkers centraal staat.
Fragmenten vraag B.2  
Pro6managers  
‘Holacracy vanwege de heldere goverance, duidelijke spelregels.’   ‘Het is ISO certificeer baar.’Holacracy vanwege heldere en duidelijke regels.   ISO certificatie.Holacracy vanwege heldere en duidelijke regels.   ISO certificatie.
Buurtzorg  
‘Naam methode is mij niet bekend, wel hoe wij zelforganisatie organiseren/uitvoeren’    
Arpa Lean Learn instituut  
‘Holacracy’ ‘Minst directief van de onderzochte vormen.’  Holacracy, minst directief.Holacracy, minst directief.
Springest  
‘Holacracy paste bij de corporate setting, is geschikt voor start ups, en sloot dus goed aan bij Springest. Het is goed gedefinieerd en kan gecertificeerd worden in tegenstelling tot sociocratie en agile. Zocht naar transparantie, alignement, gedeelde autoriteit. Holacracy gaf een antwoord hierop.’  Holacracy past bij het bedrijfsleven. Geschikt voor start-ups.   Duidelijke gedefinieerd en kan gecertificeerd worden.   Transparantie, alignement en gedeelde autoriteit.Holacracy;   Past bij het bedrijfslevenHeldere en duidelijke regelsISO certificatie Transparantie, alignement en gedeelde autoriteit
Voys  
‘In eerste instantie na onze eigen zoektocht onze eigen methode. Het Voys model (zie uitgangspunt hierboven). Door veel te pionieren op moment dat we ergens een plafond ervaarde is het geworden wat het is. Toen wij qua aantal collega’s tegen de 30 aan liepen was er behoefte vanuit iedereen aan meer duidelijkheid wie waar verantwoordelijk voor was en was er een behoefte doelmatiger te werken. Daarvoor bleek Holacracy die twee op te lossen en bracht het in onze overtuiging ook een schaalbaar model voor de toekomst. Deze methodiek hebben wij  toegevoegd aan het Voys Model. Het is dus een mix. Waar het Voys model zich meer richt op hoe wij met elkaar willen omgaan en werken, richt holacracy zich op het organiseren van het werk.’  Holacracy;   Medewerkerniveau steeg naar 30 waardoor behoefte ontstond voor duidelijkheid in de verantwoordelijkheden en om doelmatiger te kunnen werkenSchaalbaar model voor de toekomstMix van het Voys model dat zich richt op hoe men met elkaar omgaat en Holacracy richt zich op het organiseren van werk.Holacracy;   Stijging medewerker niveauBehoefte aan duidelijkheid in verantwoordelijkheden Doelmatiger werken Schaalbaarheid voor de toekomst Mix van Voys model en Holacracy
Fragmenten vraag B.3  
Pro6managers  
‘Mensen die mensgericht zijn hadden moeite met het onderscheid tussen rol en mens. Menskant ingebouwd naast Holacracy door een informele cultuur te bevorderen met personeelsuitjes, vrijdagborrel etc’   ‘Veel tijd verloren aan reparatie rollen, je kan ze beter meteen duidelijk definiëren in samenspraak’   ‘Meer individuele verlangens integreren in de organisatie. Individuele doelen afstemmen op de bedrijfsdoelen.’   ‘Rollen gaan niet over de persoonlijke verlangens, en de uitdaging is om door meer persoonlijke invulling aan te geven.’   ‘Vals van start gedaan. Paar hele grote rollen, i.p.v. van kleine semiautonome rollen. Grote rollen die leken op functies van vroeger, dus weinig verandering. Grote rollen verdeelt naar kleinere’ rollen.   ‘Te lang blijven in een rol waardoor er sleur ontstaat. Voorkomen door een rollenbeurs. Heeft veel weg van ‘job rotation’’  ‘Onderscheid mens en rol kan zorgen voor onvoldoende aandacht aan de menskant van de organisatie’   ‘Belangrijk om rollen vanaf het begin duidelijk in samenspraak te definiëren’   ‘Centralisatie voorkomen door werk onder te verdelen naar kleinere rollen i.p.v. grote rollen’   ‘Voorkomen van ‘sleur’ door jobrotation in de vorm van een rollenbeurs’‘Onvoldoende aandacht voor de mens in de organisatie’   ‘Duidelijk definiëren van rollen’   ‘Voorkomen van centralisatie door werk te verdelen naar kleine semiautonome rollen i.p.v. grote rollen’   ‘Voorkomen van sleur door werkrotatie met rollenbeurs’
Buurtzorg  
  ‘Bij mij zijn geen valkuilen bekend, gezien wij een oplossingsgericht team zijn. En problemen gelijk aan pakken om herhaling te voorkomen. Wel hebben wij een ontwikkelingsuitdaging in de toekomst m.b.t. uitbreiding. Dit kan pas gaan plaats vinden wanneer wij in huidige formatie als team weer compleet zijn’    
Arpa Lean Learn instituut  
‘Samenstelling van de cirkels (afdelinkjes)             Idem’Samenstelling van de cirkelsDuidelijk definiëren van rollen.
Springest  
‘Momenteel geen verdere ontwikkelingsuitdaging of knelpunten.’    
Voys  
‘Dit is geen vraag die eenvoudig te beantwoorden is omdat het heel veel vallen en opstaan is. Proberen, testen, falen en weer opnieuw iets anders proberen. Ik denk om zelforganisatie toe te passen er enorm veel tandwieltjes in je organisatie goed moeten zijn wil je de volle potentie ervan proberen tot uiting te laten komen. Daarom zie je ook zo veel diverse invullingen aan zelforganisatie, wat allemaal prima is. De valkuil is vooral om te denken dat zelforganisatie je collega’s gelukkiger maakt, je organisatie succesvoller en efficiënter maakt en er allerlei organisatieproblemen door verdwijnen. Maar het is geen gouden formule heb je een mensenprobleem dan heb je dat ook in zelfsturing. Daarnaast moet een organisatie echt leren los te komen van de ondernemer / de ceo / dan wel het management.’   ‘Voor ons geldt dat de volgende ontwikkel uitdaging hem zit in het verankeren van het kwaliteitsniveau van zelforganisatie. Dit richt zich enerzijds op nieuwe collega’s bij Voys om die zo sterk mogelijk up & running te krijgen en ondernemend te kunnen laten zijn binnen onze organisatie. Anderzijds richt het zich op de bestaande collega’s om die door middel van een vernieuwde leeromgeving (Voys academie) te laten verdiepen op bijv zelforganisatie, het vervullen van de standaardrollen binnen Holacracy, werkorganisatie, projectuitvoer etc.’        ‘het is een leercurve om zelforganisatie toe te passen’   ‘Veel onderdelen in een organisatie moeten goed werken wil zelforganisatie slagen’   ‘Valkuil om te denken dat zelforganisatie collega’s gelukkiger maakt, de organisatie succesvoller en efficiënter maakt.’   ‘Het is geen gouden formule’   ‘Belangrijk dat de organisatie loskomt van de CEO dan wel het management’   ‘Verankeren kwaliteitsniveau van zelforganisatie’   ‘succesvol inwerken van nieuwe collega’s’   ‘Ontwikkelen van bestaande medewerkers met de Voys academie’      ‘Zelforganisatie is een leercurve’   ‘Benutten van de volle potentie van zelforganisatie door te letten op alle onderdelen in de organisatie’   ‘Zelforganisatie is geen gouden formule’   ‘Het losmaken van de CEO en het management van de organisatie’   ‘Verankeren kwaliteitsniveau zelforganisatie’   ‘Succesvol inwerken van nieuwe collega’s’   ‘Ontwikkelen van bestaande medewerkers met de Voys academie’
Fragmenten vraag B.4.  
Pro6managers  
   
Buurtzorg  
‘Buurtzorg is niet meer dan een individuele medewerker. Dit omdat wij als individueel persoon en daarmee als team diezelfde instelling/concept handhaven en aansluit bij onze visie op zorg. Wel zijn er duidelijke regels en afspraken protocollen vanuit Buurtzorg die er waken dat er grenzen bewaakt worden en er geen vrije hand gegeven/geregeld word die niet overeenstemmen met de wettelijke maatstaven.’    
Arpa Lean Learn instituut  
‘Nog niet zo makkelijk om dat te constateren, laat staan omschrijven.’    
Springest  
‘Veel minder overhead en waste, niet zozeer een voorbeeld van emergent gedrag waarin het geheel meer is dan de som van de onderdelen.’  ‘Minder overhead en waste’ 
Voys  
‘Doordat verantwoordelijkheden heel duidelijk gedistribueerd zijn en elke rol ook heel duidelijk zijn purpose weet. In veel dingen zien je dan ook een keten / systeem dat afhankelijk is van de individuele elementen. Vervul ik in die keten mijn rol niet goed, dan zal dat voor haperingen in het geheel zorgen. Daarentegen en dat is vele malen mooier om de focus op te leggen zie je dat als een collega zijn rol energiek en ondernemend vervuld dat op intersecties waarin samenwerking met andere rollen plaatsvindt dit een katalysator werking kan hebben en zo het gehele systeem beter begint te functioneren dan puur de optelsom van individuen.’

 
‘Systeem of keten is afhankelijk van individuele elementen’   ‘Een slechte of positieve vervulling van een rol kan voor een cascade effect zorgen in het gehele systeem’   ‘Het geheel is meer dan de optelsom van de onderdelen vanwege de duidelijke distributie van verantwoordelijkheden en elke rol duidelijk zijn of haar purpose weet in het geheel’    ‘Systeem of keten is afhankelijk van individuele elementen’   ‘Een slechte of positieve vervulling van een rol kan voor een cascade effect zorgen in het gehele systeem’   ‘Het geheel is meer dan de optelsom van de onderdelen vanwege de duidelijke distributie van verantwoordelijkheden en elke rol duidelijk zijn of haar purpose weet in het geheel’  
Fragmenten vraag B.5  
Pro6managers  
‘We laten de klanten en partners de manier van werken ervaren, indien prettig oké, anders gewoon traditionele manier van werken.’  
Buurtzorg  
‘Buurtzorg ziet andere thuiszorgorganisaties niet als concurrenten maar medecollega’s/organisaties.’ ‘Hoe hun werkwijze is, is niet aan ons om daar een oordeel over te geven.’
Arpa Lean Learn instituut  
‘Makkelijker beslissingen te nemen’BeslissingsgemakBeslissingsgemak
Springest  
‘Het adaptief vermogen van Springest is beter vergeleken met soortgelijke bedrijven.’   ‘Springest is beter in staat om de creativiteit van de mensen tot uitdrukking te brengen. De organisatiestructuur werkt dus bevorderend om de creativiteit van de medewerkers te benutten. Er is niet zozeer meer creativiteit, maar wel meer mogelijkheden om deze tot uitdrukking te brengen.’   ‘Het adaptief vermogen’   ‘De organisatiestructuur is beter in staat om de creativiteit van medewerkers tot uitdrukking te brengen’‘Adaptief vermogen’   ‘Organisatiestructuur stelt medewerkers in staat hun creativiteit beter tot uitdrukking te brengen’
Voys  
‘Dat ligt eraan op welk vlak je kijkt. Je ziet bijvoorbeeld dat concurrenten graag bij ons een kijkje in de keuken nemen om te zien hoe wij ons organiseren omdat ze allemaal zien en bezig zijn om een transitie te maken naar een andere vorm van organisatie.’  
‘Ook het feit dat het geluk van klanten zo hoog is wakkert de nieuwsgierigheid aan waar dat in zit. Je merkt ook wel dat we een ‘werkgever’ zijn die niet over het hoofd gezien wordt bij mensen die bij concurrenten werken. Het verhoudt zich dus op een mooie manier in openheid en nieuwsgierigheid.’

‘Qua marktaandeel zijn we een kleine reus. Klein in marktaandeel, groter in impact die we hebben op de wereld die breder is dan ons eigen markt.’  
‘Voys inspireert andere organisaties in de transitie naar andere vormen van organiseren’   ‘Deze nieuwsgierigheid ontstaat mede door het geluk van de klanten en de medewerkers bij Voys’   ‘Voys is klein qua marktaandeel, maar groter qua impact die breder is dan de markt waarin ze verkeren’‘Inspiratiebron voor anderen’   ‘Geluk van klanten en medewerkers’   ‘Relatief gezien een grote impact op de omgeving’
 Fragmenten vraag B.6  
Pro6managers  
‘Er zijn weinig veranderingen waar we geen invloed op hebben waarop we ons moeten aanpassen’  
Buurtzorg  
‘Door te communiceren en te kijken naar mogelijkheden die passen binnen ons concept in samenspraak met mantelzorg’‘Communiceren en zoeken naar mogelijkheden die binnen het concept van Buurtzorg past, in samenspraak met mantelzorg’‘Communicatie’ ‘Denken in mogelijkheden’ ‘Dialoog’
Arpa Lean Learn instituut  
‘Even bij elkaar zitten, een methodiek kiezen en volgens deze methodiek omgaan met de verandering’    
Springest  
‘Springest gebruikt extern opgelegde invloeden als inputs om de organisatiestructuur zo nodig aan te passen op wat gewenst is vanuit de omgeving. Het is niet nodig heel de organisatiestructuur opnieuw uit te vinden, aanpassen is voldoende.’‘Extern opgelegde invloeden als inputs gebruiken om de organisatiestructuur daarop aan te passen’‘Adaptief vermogen’
Voys  
‘Het geen invloed hebben vind ik altijd een lastige want ik denk dat er als organisatie en als individu heel veel mogelijkheden zijn om wel invloed te hebben. Vanuit bijv Voys waren wij het niet eens met de bewaarplicht. Deze hebben we ook aangevochten in samenwerking met andere partijen in een kort geding tegen de staat en deze gewonnen. Natuurlijk is er wet en regelgeving waar ook wij aan moeten voldoen. Het meest belangrijke is dat het altijd begint met de vraag:
‘Hoe zouden we dit zelf het liefste willen’..als je die vraag beantwoord komen we vaak tot ‘creatieve’ oplossing waarna je checkt of er ook nog wat qua wetgeving aangepast moet worden. 9 van de 10 keer heb je dat dan al gedekt in de gekozen oplossing. Ik denk dat juist zelforganisatie je de ruimte biedt goed aan te passen in veranderende omstandigheden en je ook al beter in staat bent pro-actief op naderende veranderingen te reageren, nog voordat een wet of regelgever dat van je vraagt.’  
‘Zelforganisatie geeft de mogelijkheid tijdig in te spelen op veranderingen voordat een wet of regelgever dat aan je moet vragen’   ‘vb; bewaarplicht aangevochten in samenwerking met andere partijen in een kort geding tegen de staat’Zelforganisatie geeft de mogelijkheid tijdig in te spelen op veranderingen voordat een wet of regelgever dat aan je moet vragen’   ‘vb; bewaarplicht aangevochten in samenwerking met andere partijen in een kort geding tegen de staat’
Fragmenten vraag B.7  
Pro6managers  
‘Er zijn weinig medewerkerconflicten al, ontslag wordt geregeld door aandeelhouders.’  
Buurtzorg  
‘Door met elkaar in gesprek te gaan. Gezien de korte lijnen zal dit besproken worden met regiocoach en/of directeur. Wij hebben geen andere managers of dergelijke.’    
Arpa Lean Learn instituut  
‘Een van de zaken waar voor nog geen rol bedacht is’  
Springest  
‘Holacracy gaat officieel niet over mensen, maar over rollen en werk. Er wordt dus een extra dimensie gemaakt dat bestaat naast Holacracy om de mensenkant aandacht te geven. Springest noemt dit de ‘tribe space’ die verantwoordelijk is om mensen gelukkig te houden op de werkvloer.’   ‘Ruben heeft als rol ‘de happiness rol’ om halfjaarlijks bij elke medewerker stil te staan of het op persoonlijk vlak goed gaat.’‘Tribe space is verantwoordelijk om mensen gelukkig te houden op de werkvloer’   ‘Speciale happiness rol om halfjaarlijks bij elke medewerker te checken of het goed gaat op persoonlijk vlak’‘Tribe space is verantwoordelijk om mensen gelukkig te houden op de werkvloer’   ‘Speciale happiness rol om halfjaarlijks bij elke medewerker te checken of het goed gaat op persoonlijk vlak’
Voys  
‘Je ziet bij crisissituaties (neem als voorbeeld storingen) dat bij ons collega’s echt ook gevoelsmatig persoonlijk geraakt worden. Bij de laatste storing zie je vanuit alle diverse rollen de afgesproken processen bij een storing gevolgd worden. Daarnaast is er toen een extra ‘crisisoverleg’ georganiseerd met allerlei uitkomsten. Dit gebeurt dus vanuit de volledige autonomie van collega’s en rollen en zonder centrale ‘sturing’.’

‘Bij medewerkersconflicten proberen we groepen collega’s zo zelfreddend mogelijk te maken. Besluitvormingen bij bijv contractverlengingen of beloning worden door collega’s genomen dmv besluitvormingsprocessen. Mochten collega’s er zelf niet uitkomen dan hebben we rollen zoals de Gedragscoder die daarbij kan worden betrokken om te ondersteunen bij het oplossen of ook de verantwoordelijkheid heeft om te besluiten over bijv officiële waarschuwingen.’
‘Collega’s kunnen gevoelsmatig persoonlijk geraakt worden in crisissituaties’   ‘Afgesproken processen worden bij crisissituaties door diverse rollen gevolgd’   ‘Extra crisisoverleg georganiseerd’   ‘Verhelpen van crisissituaties gebeurt vanuit de volledige autonomie van collega’s en rollen, zonder centrale sturing’   ‘Medewerkers zelfredzaam maken in het omgaan met conflicten onderling’   ‘Extra rol ‘gedragscoder’ die ondersteunt bij conflicten indien nodig’  ‘Collega’s kunnen gevoelsmatig persoonlijk geraakt worden in crisissituaties’   ‘Afgesproken processen worden bij crisissituaties door diverse rollen gevolgd’   ‘Extra crisisoverleg georganiseerd’   ‘Verhelpen van crisissituaties gebeurt vanuit de volledige autonomie van collega’s en rollen, zonder centrale sturing’   ‘Medewerkers zelfredzaam maken in het omgaan met conflicten onderling’  
Fragmenten vraag B.8  
Pro6managers  
A . Past iemand bij het evolutieve doel, en is diegene zelf gedreven door een ‘purpose’. B.  Voldoende kennis en ervaring in zijn of haar expertise  ‘Juiste fit evolutieve doel organisatie en of de nieuwe medewerker zelf gedreven is door een purpose, ofwel intrinsieke motivatie.’   ‘Voldoende kennis en ervaring in zijn of haar expertise’‘Harmonie tussen medewerker en evolutieve doel organisatie’   ‘Intrinsieke motivatie medewerker’   ‘Voldoende kennis en ervaring in zijn of haar expertise’
Buurtzorg  
‘Dit bespreken wij als team met elkaar, rekening houdend met het concept van Buurtzorg en het individu die zich presenteert. Om in de zorg te werken zijn er bepaalde landelijke richtlijnen/beroepscodes waar men aan moet voldoen.’  ‘Medewerkers worden geselecteerd in samenspraak met team, rekening houdend met het concept van Buurtzorg’   ‘Letten op landelijke richtlijnen/beroepscodes’‘Selectie in samenspraak met team, rekening houdend met concept Buurtzorg’   ‘Op basis van landelijke richtlijnen en beroepscodes’
Arpa Lean Learn instituut  
‘Bekendheid met de organisatievorm  en bekend met de mate waarin deze bij ons beoefend wordt.’  ‘Bekendheid met de organisatievorm en de mate waarin dat beoefend wordt bij Arpa’‘Bekendheid met de manier van samenwerken in Arpa’
Springest  
‘Verantwoordelijkheid kunnen nemen’ ‘Past degene bij de purpose?’ ‘Voldoende kennis en ervaring’  ‘Verantwoordelijkheid kunnen nemen’ ‘Past een nieuwe medewerker bij de purpose?’ ‘Voldoende kennis en ervaring’‘Harmonie tussen medewerker en evolutieve doel’   ‘Voldoende kennis en ervaring in zijn of haar expertise’
Voys  
‘De Voys match zoals wij dat noemen. Dus past iemand binnen het DNA van de organisatie en het gedachtegoed. Meestal houden wij bijv 3 collega’s over na selectie die allemaal het werk kunnen of kunnen leren. De organisatie match is daarbij doorslaggevend.’  ‘De voys match is doorslaggevend’    ‘Harmonie tussen medewerker en evolutieve doel’  
Fragmenten vraag B.9  
Pro6managers  
‘Tijdens de transitieperiode daalde de efficiency, sleur van dezelfde rollen daalde ook, oplossing rollenbeurs en rollen activeren.’   ‘Minder overleg nodig, minder regels dan een rigide, bureaucratische systeem.’  ‘Efficiency daalde tijdens transitieperiode, inclusief sleur van dezelfde rollen vervullen’   ‘Rollenbeurs en rollen meer activeren deed de efficiency stijgen’   ‘Efficiency stijgt ook vanwege minder overleg en minder regels in vergelijking met bureaucratische organisaties’‘Efficiency daalde tijdens transitieperiode’   ‘Sleur ontstond vanwege vervullen van dezelfde rollen’   ‘Stijging in efficiency vanwege rollenbeurs en rolactivering
Buurtzorg  
‘Zeker te weten. Niet voor niets zijn alle (oud)cliënten uitermate tevreden met Buurtzorg. En gezien de huidige ontwikkelingen in de zorg in combinatie met familieparticipatie zie je hoe positief de (landelijke) ontwikkelingen zijn’‘Efficiency gestegen’   ‘Blijkt uit tevredenheid van (oud)cliënten van Buurtzorg’‘Efficiency gestegen’   ‘Blijkt uit tevredenheid van (oud)cliënten van Buurtzorg’
Arpa Lean Learn instituut  
‘Naar mijn mening nog niet en wel omdat we de structuur nog niet volledig beheersen/toepassen’  ‘Nog niet efficiënter omdat de structuur nog niet volledig is beheerst/toegepast’‘Nog niet efficiënter omdat de structuur nog niet volledig is beheerst/toegepast’
Springest  
  
Voys  
‘Ik heb geen idee of we efficiënter zijn geworden, maar dan kom je terug op vraag 3.1 Dit is ook nooit het doel geweest met zelforganisatie.’‘Efficiënter worden is nooit het doel geweest van zelforganisatie’‘Efficiënter worden is nooit het doel geweest van zelforganisatie’
Fragmenten vraag B.10  
Pro6managers  
‘Er wordt beoordeeld op basis van ontwikkelingsplannen, ontwikkelingsafspraken ipv resultaatafspraken.’‘Beoordeling gebeurt op basis van ontwikkelingsplannen in plaats van resultaatafspraken’‘Beoordeling op basis van ontwikkelingsplannen i.p.v. resultaatafspraken’
Buurtzorg  
‘Binnen het team; kritisch te blijven, elkaar aan te spreken en open te staan voor feedback, ook vanuit de cliënten. Dit zie je ook terug in cliëntentevredenheidsonderzoek.’‘Beoordeling gebeurt binnen het team en door elkaar aan te spreken en open te staan voor feedback’‘Beoordeling gebeurt binnen het team en door elkaar aan te spreken en open te staan voor feedback’
Arpa Lean Learn instituut  
‘Nmm niet’  
Springest  
‘Op basis van de metrics/prestatiemetingen kunnen rollen worden beoordeeld en dus is het gemakkelijker om het functioneren van medewerkers te beoordelen.’‘Beoordeling van rolvervulling gebeurt op basis van metrics/prestatiemetingen’‘Beoordeling van rolvervulling gebeurt op basis van metrics/prestatiemetingen’
Voys  
‘Wij zijn afgestapt van het beoordelen. In het verleden beoordeelde collega’s zichzelf en gingen daarna in gesprek met directe collega’s om dit te spiegelen en om tot een eindbeoordeling te komen. We richten ons nu op ontwikkelen en dan houdt in dat we veel doen aan feedback en reflectie momenten met collega’s en binnen teams zelf.’   Beoordelen wordt vaak gekoppeld aan belonen. We gaan er vanuit dat iedereen zijn best doet in een jaar en daarom groeit iedereen jaarlijks standaard met een stapje. Als er sprake is van disfunctioneren dan wordt dan in andere processen al eerder gevangen daar hebben we geen beoordeling voor nodig. Mocht de impact van een collega vergroot worden dan kan hij/zij of een collega een verzoek doen voor een herinschaling in ons beloningsmodel. Directe collega’s besluiten uiteindelijk dmv heel proces of dit verzoek goed of afgekeurd wordt.’    ‘Aandacht is gericht op de ontwikkeling van medewerkers zonder dit direct te willen beoordelen’   ‘Dat betekent meer feedback en reflectie momenten met collega’s en binnen teams zelf’   ‘Disfunctioneren van medewerkers wordt vroegtijdig in processen verholpen en behoeft geen beoordeling’‘Aandacht is gericht op de ontwikkeling van medewerkers zonder dit direct te willen beoordelen’   ‘Dat betekent meer feedback en reflectie momenten met collega’s en binnen teams zelf’   ‘Disfunctioneren van medewerkers wordt vroegtijdig in processen verholpen en behoeft geen beoordeling’
Fragmenten vraag B.11  
Pro6managers  
‘De markt is voor Pro6managers niet sterk gereguleerd, er zijn echter kwaliteitscriteria waar ze gebonden aan zijn’ ‘De kwaliteitscriteria’    
Buurtzorg  
‘Absoluut! Door de afspraken/protcollen in de gaten te houden en al het bovengenoemde met regelmaat te evalueren. Dit kan natuurlijk niet los gezien worden van de maatschappelijke veranderingen/overkoepelende systemen zoals wetgevingen, zorgverzekeringen etc. Maar Buurtzorg staat in nauw contact met o.a zorgverzekeraars. En wanneer daar conflicten mee zijn, worden deze besproken. Buurtzorg houdt ons continue op de hoogte van deze ontwikkelingen. Communicatie is hier in heel belangrijk.’    
Arpa Lean Learn instituut  
‘Ja, nog meer begeleiding instructie’  
Springest  
  
Voys  
‘Ja, een belangrijk ding hierin is dat er geen sprake is van externe financiering. Dus geen aandeelhouders die alleen maar rendement willen zien. Ook verkoop is geen optie, waarom zou je verkopen wat je het liefste doet. Natuurlijk zijn er omstandigheden (wet en regelgeving bijv) waaraan ook wij ons moeten houden of aan moeten voldoen. Wat bij dit soort dingen enorm van belang is dat je niet zomaar dat blind overneemt of invoert. Je moet je eerst afvragen hoe je als organisatie op dit thema zou willen acteren. Dan komen er passende en creatieve oplossingen voor je eigen organisatie, waarbij je dan ook toevallig nog voldoet aan de ‘eisen’.’   Of zijn jullie (deels) afhankelijk van overkoepelende systemen die met andere regels en paradigma’s werken die jullie organisatorische structuur aanpassen? En zo ja hoe gaan jullie hiermee om?    
Fragmenten vraag B. 12  
Pro6managers  
   
Buurtzorg  
   
Arpa lean Learn instituut  
   
Springest  
   
Voys  
‘Die zijn erg afhankelijk van de situatie van de organisatie, maar deze 3 zijn bij de start in mijn ogen cruciaal;   Een veilige & open omgeving waarin gespeeld en getest kan worden door iedereen. Van de top tot bodem, waar iedereen in de organisatie fouten mag en moet maken.Een echte overtuiging van de machthebbers. Degene die nu de formele macht heeft (ceo, mt, board etc) moeten er volledig in geloven dat dit de weg is. Zodra je namelijk overgaat naar het distribueren van macht kan er geen tweede agenda zijn of blijken dat het alleen maar buitenkant is. Er is juist een enorme ondersteuning nodig voor collega’s om dit met elkaar te kunnen doen. Een helder stip op de horizon die dit speelveld wel voorziet van kaders is daarbij wenselijk. Maar dan praat je over het doel wat je wil bereiken, wat voor organisatie je wilt zijn. Niet over targets of bureaucratische regels.Een goed plan om de gedragsveranderingen die iedereen in een organisatie gaat of moet doormaken te kunnen faciliteren. Zelforganisatie komt uiteindelijk neer op het individuele niveau van collega’s je kan dat niet op de een op andere dag verwachten. Mensen moeten nieuwe dingen aanleren & afleren.’  ‘Een veilige en open omgeving waarin gespeeld en getest kan worden door iedereen’   ‘Overtuiging van de formele machthebbers (CEO, management etc) dat zelforganisatie een succes wordt’   ‘Een goed plan om de gedragsveranderingen van iedereen in de organisatie te kunnen faciliteren’‘Een veilige en open omgeving waarin gespeeld en getest kan worden door iedereen’   ‘Overtuiging van de formele machthebbers (CEO, management etc) dat zelforganisatie een succes wordt’   ‘Een goed plan om de gedragsveranderingen van iedereen in de organisatie te kunnen faciliteren’

Bijlage 3 Fragmenten participerende observaties

 Participerende observaties Pro6managers

Datum; 23 februari 2018

Contactpersoon; Harry op ’t Ende

Onderzoeker; Kees Berg

Organisatie; Pro6managers

Beschrijvende observaties tijdens het bezoek aan Pro6managers en specifiek de governance meeting.

Algemene observaties tijdens bezoek;

‘Pro6managers is gevestigd in een kantorenpand met zowel gesloten als open werkruimtes, een gedeelde keuken, gedeelde eettafel, brainstorm ruimte met posters en prestatieposters van projecten die iedereen kan zien’

‘De medewerkers waren ofwel individueel of in groepsverband aan het werk aan lopende projecten tot de lunch’

‘De communicatie verliep professioneel, duidelijk en tevens informeel waarin de medewerkers elkaar behandelde met wederzijds respect’

‘De meeste medewerkers waren op deze dag aanwezig omdat de governance meeting op vrijdag plaatsvindt, en gedurende de week de medewerkers vaak op pad zijn’

‘Na een gezamenlijke lunch die Pro6managers verzorgd voor de medewerkers ging de governance meeting van start’

‘Tijdens de lunch worden agendapunten van de governancemeeting informeel al doorlopen’

Observaties tijdens governance meeting;

‘Voorafgaand aan de meeting werd er een ‘check-in’ doorlopen door de facilitator om te kijken of iedereen goed in ze vel zit en of iedereen klaar is voor de meeting’

‘het woord ‘spanning(en)’ werd vaak herhaald tijdens de meeting, en de medewerkers waren bewust bezig met elkaars spanningen om deze te verhelpen in het komen van een nieuw en beter voorstel waarmee de spanning verholpen zou zijn’

‘De facilitator interrumpeerde regelmatig tijdens de governance meeting om orde te handhaven en de gespreksregels na te komen.’

‘Nieuwe voorstellen werden ingevoerd door bezwaren te integreren op basis van consent, medewerkers gaven aan of ze een bezwaar hadden op een nieuw voorstel of niet, indien ze dat niet hadden, dan gaven ze aan dat ze simpelweg geen bezwaar hadden’

‘Tijdens de bezwarenronde viel het op dat sommige medewerkers erg snel aangaven dat ze geen bezwaar hadden’

‘De governance meeting duurde relatief gezien vrij lang (ong 1,5 uur) vergeleken met het aantal agendapunten dat besproken moest worden’

‘Opmerkelijk was dat de groep soms moe en ongeduldig overkwam’

‘Iedere individueel bezwaar van de medewerkers werd serieus genomen en overwogen door de groep, niemand werd overgeslagen in het bepalen van een nieuwe beslissing’

‘Proces oogde wat traag omdat de gespreksregels soms niet werden nagevolgd waardoor de facilitator moest ingrijpen’

‘Nieuwe voorstellen en bezwaren werden getoetst aan het evolutieve doel van Pro6managers’

Participerende observaties Springest

Datum; 27 februari 2018

Contactpersoon; Anne Nynke Jansma

Onderzoeker; Kees Berg

Organisatie; Springest

Beschrijvende observaties tijdens het bezoek aan Springest en specifiek de governance en tactical meeting.

‘Springest opereert internationaal en gebruikt daarom intern de Engelse voertaal. Tijdens de governance en tactical meeting, waar Duitse partners bij betrokken waren, werd er dus Engels gesproken’

‘Springest heeft een informele cultuur. Dit blijkt uit hoe de werk, lunch en relax ruimtes zijn ingericht en hoe men met elkaar communiceert. Een open omgeving waarin zowel werken, lunchen en relaxen met elkaar gecombineerd kan worden. Recreatieve gelegenheden zoals een Nintendo, pingpongtafel, studiecorner met spellen en boeken of toch liever even gezamenlijk sjoelen?’

‘Springest gebruikt Holacracy als methode voor zelforganisatie. Tijdens de vergaderingen en gedurende de werkdag spreekt men elkaar aan op hun rol en de verantwoordelijkheden die daarbij horen. De communicatie verliep professioneel, direct en transparant. Inhoudelijke feedback op elkaars rollen en rolvervulling scheen 2e natuur te zijn in de organisatie’

‘Tijdens de governance en tactical meeting staat het woord ‘spanning’ of ‘tension’ centraal. Iedere medewerker krijgt de mogelijkheid om voorstellen in te dienen voor veranderingen op goverance niveau en/of bezwaren in te dienen tegen de voorstellen van andere medewerkers. Alles draait om spanningen en spanningen zien te verwerken. Tijdens de tactical meeting kunnen er geen voorstellen worden ingediend, maar gaan de spanningen enkel over het operationele aspect. Indien iemand in de vergadering spanning ervaart bij een mogelijk nieuw voorstel wordt hier naar geluisterd, en wordt er getracht deze spanning te verwerken in een nieuw voorstel waar geen bezwaren meer voor zijn’

‘Er wordt gedurende de governance vergadering ruimte gecreëerd voor vragen van andere medewerkers om het voorstel te verduidelijken. Tevens kan er gereageerd worden op het voorstel, en is er ruimte om deze reacties te verwerken in een nieuw voorstel.’

‘Aanpassingen gedurende zowel de governance als de tactical meeting worden snel gemaakt. De medewerkers schijnen de regels van Holacracy te beheersen aangezien de facilitator bijna niet hoeft te interrumperen. Dit komt goed uit aangezien de facilitator aangeeft niet helemaal scherp te zijn’

‘Gedurende de check-out is er ruimte voor de medewerkers om hun ervaring te delen over hoe ze de vergadering meemaakte en of er dingen beter kunnen of niet.’

‘Buitenlandse collega’s uit Duitsland kunnen gemakkelijk meedoen in de vergadering door gebruik te maken van Skype’

‘In de governance meeting blijkt dat één voorstel niet geldig is omdat het niet bij de rol en verantwoordelijkheden past bij degene die het voorstel indient. Degene die als rol heeft om de regels van Holacracy, de constitutie, te toetsen is daarom gevraagd om dit te checken om onduidelijkheid te verhelpen’

‘Beslissingen worden in de tactical meeting gemaakt op basis van zoveel mogelijk beschikbare data over de projecten die iedereen doet. Door middel van metrics of prestatiemetingen is iedereen op de hoogte van elkaars project en kan er op basis hiervan nieuwe beslissingen worden gemaakt op operationeel niveau’

‘De projectupdates die worden gegeven zijn gebaseerd op de veranderingen in de data van de vorige vergadering. Updates worden snel gemaakt omdat alleen deze veranderingen worden besproken’

‘Bezwaren en voorstellen worden getoetst op de geldigheid door de regels van Holacracy en de doelstellingen van de organisatie na te leven, die op hun beurt weer zijn gebaseerd op het evolutieve doel van de organisatie’

‘Aan het begin van de vergaderingen wordt er een check-in gedaan om te zorgen dat iedereen in orde is, of dat er zaken zijn waar iedereen rekening mee moet houden. Sommige medewerkers geven aan niet helemaal scherp te zijn, of gestrest te zijn, alles wat maar relevant is voor anderen om te weten aan de start van een vergadering’

Bijlage 4 Geïntegreerd beslissingsmakingsproces

(Holacracy, z.d.)

Bijlage 5 Interviews probleemverkenning

 Interview 1

Onderzoeksdoel: Meer informatie verzamelen over; de totstandkoming van het probleem bij het lectoraat SWO, de gevolgen ervan, hoe het lectoraat er nu mee omgaat, de probleemeigenaren, waar het probleem ontstaat en de gewenste situatie.

Probleemstelling; ‘Het lectoraat SWO is momenteel niet in staat om vragen op het gebied van zelforganisatie adequaat te beantwoorden.’

Geïnterviewde: Herman van Blitterswijk

Interviewer: Kees Berg

Functie:

Datum: 26-04-2018

Organisatieonderdeel; Lectoraat SWO

Vraag 1; ‘Waarom is het lectoraat momenteel niet in staat vragen op het gebied van zelforganisatie adequaat te beantwoorden?’

Transcript;  ‘Dat heeft een aantal redenen, waarvan voor mij de belangrijkste is dat er nog onvoldoende kennis over basale theoretische kennis is over wat er onder zelforganisatie verstaan wordt, specifieke invalshoeken of kijken erop, en dat is problematisch, want als wij een vraag krijgen gaan we daar met een primitieve manier mee om. Studenten die hier onderzoek naar doen, bouwen ieder zelf een nieuw conceptueel kader op waardoor er geen gezamenlijke conceptuele visie ontstaat over zelforganisatie die gecommuniceerd kan worden naar organisaties’

Interpretatie; Momenteel heeft het lectoraat onvoldoende kennis en inzicht over de theoretische achtergrond van zelforganisatie waardoor er op een primitieve manier met verzoeken word omgegaan. Studenten die onderzoek doen naar zelforganisatie beginnen telkens opnieuw met het vormen van een conceptueel model van zelforganisatie zonder voort te bouwen op de resultaten van voorgaande onderzoeken. Op deze manier ontstaat er geen samenhang tussen de onderzoeken waardoor er geen gezamenlijke conceptuele visie is die het lectoraat kan communiceren naar organisaties.

Vraag 2; ‘Wat voor soort en hoeveel vragen of verzoeken krijgt het lectoraat op het gebied van zelforganisatie en waar is al onderzoek naar gedaan’?

Transcript; ‘Dat zijn vragen in algemene zin over zelf organiseren. Organisaties willen meestal weten wat voor effecten zelforganisatie heeft.’

‘Verder zijn er afstudeeronderzoeken geweest bij Amarant naar Krachtige teams (2016), beknopte onderzoeken door eerstejaarsstudenten bij 10 zorgorganisaties (2017), afstudeeronderzoek bij de GGD West Brabant (2017/2018). Er is nog wel meer maar dat kan ik zo niet vinden.’

‘De hoeveelheid is mij niet bekend’

Interpretatie; ‘Vragen in algemene zin over wat zelforganisatie inhoudt en naar de effecten van zelforganisatie. Al verrichte onderzoeken gaan over krachtige teams bij Amarant, beknopte onderzoeken door eerstejaarsstudenten bij 10 zorgorganisaties (2017) en afstudeeronderzoek bij de GGD West Brabant (2017/2018). De hoeveelheid is niet bekend’

Vraag 3; ‘Wat doet het lectoraat momenteel om verzoeken op het gebied van zelforganisatie te beantwoorden’?

Transcript; ‘Verzoeken worden vaak gegeven aan studenten die afstuderen of die een aansluitende minor volgen. Elke student begint telkens opnieuw met onderzoek doen en bouwt een nieuw theoretisch kader op over zelforganisatie waardoor er geen samenhang ontstaat en conceptuele ontwikkeling ontbreekt

Interpretatie; ‘Verzoeken van organisaties worden verwerkt in afstudeeropdrachten of opdrachten voor studenten die een aansluitende minor volgen. Iedere student begint opnieuw met onderzoek doen op basis van deze verzoeken zonder voort te bouwen of samenhang te creëren met voortgaande onderzoeken waardoor conceptuele ontwikkeling ontbreekt.

Vraag 4; ‘Wie zijn de probleemeigenaren?’

Transcript; ‘Dat ben ik, Herman van Blitterswijk en andere lectoren’

Interpretatie; Dat zijn de lectoren van het lectoraat SWO, specifiek Herman van Blitterswijk

Vraag 5; ‘Hoe komt het probleem tot uiting in het lectoraat of wat zijn de gevolgen van het probleem voor het lectoraat?’

Transcript; ‘Dat we er onvoldoende in slagen om een conceptuele bril te ontwikkelen’ ‘Momenteel stapelen rapporten op met onderzoeksresultaten zonder dat deze geïntegreerd worden. Ik denk dat het tijd wordt om al deze kennis te integreren en daarvoor hebben we een conceptuele bril nodig.’ ‘Kansen niet benutten is misschien nog wel het meest aan de orde’ ‘er gaat veel energie in organisaties naar het nadenken over hoe verantwoordelijkheden en bevoegdheden meer gedecentraliseerd kan worden . Deze zoektocht kost organisaties veel energie en denkkracht’

Interpretatie; Onderzoeksresultaten stapelen zich op zonder dat deze geïntegreerd worden waardoor er geen conceptuele visie ontstaat over zelforganisatie dat gecommuniceerd kan worden naar organisaties. Tevens worden er kansen niet benut door de verzoeken van organisaties adequaat te beantwoorden

Vraag 6; ‘Wat is de gewenste standaard of situatie dat het lectoraat wil bereiken op het gebied van zelforganisatie en het vermogen om vragen of verzoeken hierover te beantwoorden’?

Transcript; ‘Als wij zeggen dat wij emergente processen centraal stellen door organisaties te zien als CAS (complex adaptive systems) waarvan er drie fundamentele aspecten zijn, dan gaan wij specifiek onderzoek doen naar deze fundamentele aspecten van zelforganisatie om deze mogelijk te maken voor organisaties’

Interpretatie; Indien het lectoraat een conceptuele visie van zelforganisatie heeft ontwikkeld met bijhorende randvoorwaarden kan er specifiek onderzoek gedaan worden hoe deze randvoorwaarden geïmplementeerd kunnen worden bij organisaties die ondersteund willen worden in de ontwikkeling en implementatie van zelforganisatie’

Vraag 7; ‘Hoe ziet het proces eruit indien het lectoraat een vraag of verzoek krijgt over zelforganisatie en waar gaat het precies fout in dat proces?’

Transcript; ‘Het proces begint telkens helemaal opnieuw, snap je wat ik bedoel? Ik denk dat het goed zou zijn dat een volgende vraag over zelforganisatie ons verder brengt in plaats van iedere keer het proces doorlopen dat een verzoek of vraag wordt doorgespeeld naar afstudeerders waardoor kennis alleen wordt opgestapeld en er geen synergie of samenhang ontstaat in de kennis’

Interpretatie; Het proces van een verzoek over zelforganisatie naar een formulering van nieuwe afstudeeropdrachten en/of onderzoeksopdracht voor minoren begint telkens opnieuw zonder samenhang te creëren tussen de onderzoeksresultaten van deze afstudeeropdrachten.

 Interview 2

Onderzoeksdoel: Meer informatie verzamelen over; de totstandkoming van het probleem bij het lectoraat SWO, de gevolgen ervan, hoe het lectoraat er nu mee omgaat, de probleemeigenaren, waar het probleem ontstaat en de gewenste situatie.

Probleemstelling; ‘Het lectoraat SWO is momenteel niet in staat om vragen op het gebied van zelforganisatie adequaat te beantwoorden.’

Geïnterviewde: Peter Stoffe

Interviewer: Kees Berg

Functie:

Datum: 31-05-2018

Organisatieonderdeel; Lectoraat SWO

Vraag 1; ‘Waarom is het lectoraat momenteel niet in staat vragen op het gebied van zelforganisatie adequaat te beantwoorden?’

Transcript;  ‘Ik zit nu voor het 2e jaar erbij, de samenstelling wisselt natuurlijk, Tonnie is vast, veel studenten wisselen, die uit verschillende afstudeerrichtingen komen, dus er zitten verschillende werelden bij elkaar, zelforganisatie is niet het item dat altijd besproken wordt want er zit nog een hoger abstractie niveau wat ons verbind bij; duurzaamheid, wordt vaak geïnterpreteerd in beperkte zin milieuvriendelijkheid, maar is veel breder, ook duurzaamheid voor organisaties , hoe functioneert deze organisaties, is die in staat langdurig de behoefte van de maatschappij te bevredigen? Komt ook bij de mensen die daarin werken, om mensen die er werken gelukkig te maken. Weet niet of je daarb ij was HR congres in Waalwijk. Was er een casus van iemand bij de ns, tegenwoordig durf ik dan tegen iemand te zeggen wat moet ik doen om je gelukkig te laten werken?  rare uitspraak, organisaties zijn er toch niet voor om mensen gelukkig te maken?’

Er is geen algemene consensus binnen de kenniskring  A wat duurzaamheid is en B wat zelforganisatie is. Het wordt in het algemeen maar heel beperkt opgevat; zoals hoe kunnen wij mensen in de organisatie meer zelfstandigheid geven; empowerment, iets waar wel al 20 of 30 jaar mee bezig zijn, maar meer basaal ernaar kijken wat Laloux enigszins probeert; hoe ontwikkelen zich organisaties, dit begint bij het lectoraat een klein beetje vorm te krijgen, vraag aan Tonnie wat duurzaamheid is en je krijgt een heel breed kader aan.. . Het is dan ook lastig consensus hierin te krijgen, want de maatschappij is complex, hoe kan je consensus bereiken over iets wat heel complex is? Ik denk dat een aantal mensen binnen het lectoraat hier niet echt over nadenken. Ik heb de laatste keer een presentatie gehouden over een bureau wat een andere opvatting had over beoordelen en controle, mensen kunnen daar vrij in zijn zonder dat de directeur zijn grip verliest, met de opvatting dat mensen verantwoordelijke wezens zijn, controle en verantwoordelijkheid niet of/of daar kwam veel discussie over. Het en/en denken is een ander mentaal model, en dat is kennelijk erg lastig. Ik heb daar een keer eerder over verteld theoretisch en nu vanuit een praktijksituatie, en dat gaf toch veel discussie, het is lastig om mensen zover te krijgen om hun mentale model te veranderen, heb daar zelf ook veel last mee gehad, wat is nou een paradox? We zijn getraind in het causaal denken, twee tegenstellingen tegelijk hanteren is lastig te begrijpen en is ons niet aangeleerd’

Interpretatie;

De samenstelling van het lectoraat wisselt regelmatig met studenten vanuit verschillende afstudeerrichtingen waardoor er veel verschillende werelden bij elkaar zitten. Er is een hoger abstractieniveau wat het lectoraat verbindt, en dat is duurzaamheid. Zelforganisatie is daarin geen centraal thema.

Er is geen algemene consensus binnen de kenniskring over A; wat duurzaamheid is en B; wat zelforganisatie is. Dit wordt in het algemeen maar beperkt opgevat. Consensus bereiken over complexe onderwerpen is lastig vanwege de subjectiviteit ervan. Ook is het lastig complexiteit te begrijpen omdat het niet causaal beredeneerd kan worden en het aangeleerd gedrag is om zo te denken. Het veranderen van mentale modellen is daarin lastig.  

Vraag 2; Wat voor soort en hoeveel vragen of verzoeken krijgt het lectoraat op het gebied van zelforganisatie en waar is al onderzoek naar gedaan’?

Transcript;  ‘Nee, onbekend,  voor zover ik weet word er geen consequent onderzoek binnen het lectoraat gedaan naar zelforganisatie.

Vraag 3; ‘Wat doet het lectoraat momenteel om verzoeken op het gebied van zelforganisatie te beantwoorden’?

Transcript;   ‘Dat zal Tonnie wel weten’

Vraag 4; ‘Wie zijn de probleemeigenaren?’

Transcript; onbekend’

Vraag 5; ‘Hoe komt het probleem tot uiting in het lectoraat of wat zijn de gevolgen van het probleem voor het lectoraat?’

Transcript; ‘Er zijn natuurlijk allerlei relaties en organisaties om het lectoraat, en ik denk dat daar inderdaad kansen worden onbenut, er is niet iets bedacht om heel adequaat verzoeken van bedrijven daar mee om te gaan ik heb nog nooit afgelopen 2 jaar een verzoek gehad van iemand ‘Hee een organisatie heeft een verzoek gedaan, ga eens even mee’ Misschien wel een beetje kritiek ook wat Herman heeft. Oppassen dat het niet verwordt tot een club die één keer per maand bijeenkomt om kennis te delen en dat is het. Mijn idee zou het lectoraat echt een kenniscentrum moeten zijn over duurzaamheid waarbij zelforganisatie een onderwerp is en waarvan je zou kunnen zeggen dat wij veel weten van  Brabantse organisaties, waar we ook langs kunnen gaan en studenten mee kunnen nemen,’

Vraag 6; ‘Wat is de gewenste standaard of situatie dat het lectoraat wil bereiken op het gebied van zelforganisatie en het vermogen om vragen of verzoeken hierover te beantwoorden’?

Transcript;  ‘Nee, alleen zoals ik denk hoe het zou moeten zijn;’

Vraag 7; ‘Hoe ziet het proces eruit indien het lectoraat een vraag of verzoek krijgt over zelforganisatie en waar gaat het precies fout in dat proces?’

Transcript;  ‘Ik denk dat het toch veel gaat als; een docent heeft contacten waar studenten onderzoek doen en daar komen soms dan vragen uit’

Bijlage 6 Afstudeeropdracht

Opdracht: Onderzoek Zelforganiseren

Opdrachtgever: Lectoraat SWO/Herman van Blitterswijk

Lectoraat sustainable working and organising
Het lectoraat SWO onderzoekt in samenwerking met het bedrijfsleven op verschillende beleidsterreinen hoe men kan bijdragen aan duurzame ontwikkeling. Een van de onderzoekthema’s is het ontwikkelen van andere vormen van werken en organiseren waaronder zelforganiseren: organiseren waarbij de controle bij management en medewerkers berust, waar taken en verantwoordelijkheden gedecentraliseerd georganiseerd worden, waar een structuur met minder hiërarchische lagen, ander leiderschap en teamwork voorkomen (Child, 2005, p. 47).


De opleiding Human Resource Management (HRM) van Avans in Breda en het lectoraat SWO ontvangen met regelmaat verzoeken van (zorg)organisaties om hen te ondersteunen met onderzoek naar het ontwikkelen en implementeren van (vormen van) zelforganiseren. In het kader van deze ondersteuningsvragen wil het lectoraat meer inzicht krijgen in de vormen van en bedoelingen met zelforganiseren. Uit contacten van het lectoraat SWO met organisaties blijkt dat binnen én tussen organisaties verschillen van opvatting bestaan over vormen en bedoelingen van zelforganiseren. Zelforganisatie blijkt in de praktijk op verschillende manieren te worden geïnterpreteerd en uitgevoerd. Eén van de gevolgen hiervan is dat organisaties aangeven dat het niet eenvoudig is om te bepalen of de doelen, die met de introductie van zelforganiseren worden beoogd, gerealiseerd kunnen worden.

Om meer kennis te verwerven over de mate waarin (zorg)organisaties aan zelforganisatie doen en hoe deze organisaties zelforganisatie definiëren, is besloten afstudeeropdrachten te formuleren.

Hiertoe is in het voorjaar van 2017 een vooronderzoek verricht door eerstejaars HRM studenten. Het lectoraat werkt in dit project samen met (zorg)organisaties.
Het doel van het onderzoek is tweeledig: enerzijds achterhalen welke vormen van zelforganisatie voorkomen binnen verschillende (zorg)organisaties, anderzijds het in kaart brengen van de verschillen binnen en tussen zorgorganisaties.

De onderzoeksvraag luidt: “Wat zien we op het niveau van de medewerker en de organisatie als organisaties aangeven dat er sprake is van zelforganisatie?”


Het is de bedoeling dat je in organisaties onderzoek doet. Deze organisaties komen uit het SWO-netwerk of uit je eigen netwerk. De onderzoeksdata worden verwerkt met behulp van het activiteitensysteem-model (Engeström, 1987)

Mocht je interesse hebben voor deze opdracht dan kun je contact opnemen met Sander Sjerp (sb.sjerp@student.avans.nl) of met Herman van Blitterswijk (ht.vanblitterswijk@avans.nl).

Bijlage 7 Wat is Holacracy

De huidige informatie en communicatiesystemen maken ‘peer to peer’ infrastructuren mogelijk. Deze systemen hebben een hoge mate van connectiviteit van informatie waardoor ze een hoog niveau van flexibiliteit en adaptief vermogen hebben (Whitepaper Holacracyone, z.d., p. 2). Een gedecentraliseerde structuur van controle verhoogt de efficiëntie van het systeem en zorgt ervoor dat er sneller gereageerd kan worden op uitwisselingen met de omgeving. (Whitepaper Holacracyone, z.d.)

Holacracy is een voorbeeld hiervan door het toe te passen op de organisatiestructuur zelf. Het klassieke, industriële model van top-down organiseren is te beperkt en rigide om flexibel om te gaan met de snelle veranderingen in de wereld (Whitepaper Holacracyone, z.d., p. 2). Nieuwe uitdagingen zoals een verhoging van complexiteit door de communicatietechnologie met meer transparantie, meer informatie en meer verbondenheid vragen om een nieuwe manier van organiseren (Whitepaper Holacracyone, z.d., p. 2). Ecologische en economische uitdagingen vragen om ethische en efficiënte organisaties die de creativiteit kunnen aanwakkeren bij alle leden van de organisatie om de complexiteit van de uitdagingen op te kunnen lossen.

Holacracy is een nieuwe ‘sociale technologie’ net zoals de uitvinding van de democratie dat was om onszelf te herorganiseren in een snellere en complexere wereld. Door toegankelijke en transparante communicatie is het mogelijk snel te reageren op spanningsvelden in de organisatie en deze te transformeren naar mogelijkheden en oplossingen. Dit betekent dat er een vorm van continuïteit ontstaat in het lerend vermogen van de organisatie (Whitepaper Holacracyone, z.d., p. 2).

Het top-down organiseren wordt volledig vervangen met een structuur die het mogelijk maakt dat er orde wordt behouden zonder volledig te vervallen in chaos. Net zoals de ‘peer to peer’ systemen is het Holacracy systeem ontworpen met duidelijke regels en processen om het hogere doel van het systeem te vervullen (Whitepaper Holacracyone, z.d., p. 2).

De volgende elementen staan centraal (Whitepaper Holacracyone, z.d., p. 3);

  • Een constitutie met duidelijke regels die ervoor zorgen dat autoriteit wordt gedecentraliseerd en gedistribueerd.
  • Een nieuwe organisatiestructuur met een rollen en verantwoordelijkheid systeem
  • Een beslissingsmaking proces om de rollen en domeinen aan te passen
  • Werkoverleggen om teams in harmonie te houden en samen te werken

Bijlage 8. Tabel bevindingen praktijkonderzoek

Uiting van de gevonden randvoorwaarden;Onderzochte organisaties;  Pro6managers, Voys, Springest, Arpa Lean Learn en Buurtzorg
3.2.1 Evolutief doel– Kadering ontstaat waardoor creativiteit beter tot uitdrukking komt. – Selectie en werving let op organisatiematch – Nadruk kom te liggen op aanpassingsvermogen i.p.v. langetermijnplanning – Voorstellen worden geëvalueerd a.d.h.v. het evolutieve doel
3.2.2. Distributie autoriteit– Organisatieveranderingen worden gemaakt op basis van spanningen die medewerkers ervaren en de voorstellen om deze te verwerken – Duidelijk afgebakende overlegstructuur – Consentprincipe gedurende de governance om te komen tot een geïntegreerd besluit op beleidsniveau, en vertrouwen in meesterschap dat de juiste beslissingen worden gemaakt op operationeel niveau in open dialoog en discussie.   – Ruimte en vertrouwen om projecten te starten die de organisatie verder brengen t.o.v het evolutieve doel
3.2.3. Mate aan verbinding en wederkerigheid..– Toegankelijkheid van informatie door het delen van projectprestaties, open werkruimtes en digitaliseren van informatie. – Recreatieve mogelijkheden om onderlinge relaties te versterken – Het belang van interpersoonlijke vaardigheden – Onderscheid tussen ‘mens’ en ‘rol’ en extra dimensie voor de ‘mensenkant’ . – ‘Data – driven kunnen werken’ – Mogelijkheden voor individuele ontwikkeling.    

 

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *